|
Выбор матричной или портфельной ресурсной стратегии предполагает оценку состояния, структуры и эффективности использования ресурсов кооперативной организации, определение задач по улучшению использования ресурсов и определение направлений и путей реализации поставленных задач. Оценка каждого вида ресурсов позволяет выяснить, насколько эффективно л организация может их использовать, и на основе этого концептуально определить формы и методы ресурсного обеспечения, основанные как на их внутрифирменном перераспределении, так и на привлечении сторонних ресурсов. В этом смысле могут быть сформированы два основных направления. Так, с одной стороны, можно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство организации предвосхищает, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем. Исходя из этого предвидения, принимается решение, какие ресурсы и как развивать. * На действующих рынках важно измерить оптимальную степень участия организации (глубину производственного процесса), чтобы минимизировать издержки и обеспечить определенную рыночную нишу. На первый план при этом выдвигаются две цели. С одной стороны, необходимо правильное позиционирование в общем процессе создания ценностей, чтобы добиться снижения издержек. С другой, требуется проявить гибкость в организации собственной хозяйственной системы, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества за счет широкой активной инновационной деятельности. Для достижения этих целей необходима концентрация внимания на ключевых компетенциях. В сфере производства нужно сохранять только те участки, которые стоят на уровне лучших отраслевых стандартов. Такая позиция может привести к организации быстрого, не обремененного запасами, минимизированного по ресурсам производства. Однако остается вопросом, насколько подобная смена парадигм, выразившаяся в переходе от сильного увлечения диверсификацией производства в 80-х годах прошлого века к столь же сильному увлечению передачей части производства «на сторону» в начале 90-х * годов, отвечает ресурсному подходу и оправдана экономически. С одной стороны, в результате соответствующих мер при вычленении отдельных частей организации отпадает, как правило, необходимость в сложных процедурах планирования и управления деятельностью. Наряду с сокращением |
возможность укрепления конкурентных позиций организаций потребительской кооперации можно существенно повысить благодаря интеграции рыночного и ресурсного подходов. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и, тем самым, производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) организации, представляет собой ресурсно-рыночную концепцию (рис. 50). « I SS О 2 Ёсе с* са 5 я а Т оо си g В ю 2 ° я 2 £о о си си " 1 0 1 2 §, о о £о ко й>S 3 2и 3 4 ^ Разработка и создание новых ресурсов Решение о кооперации Реш ение о создании внутри и вне организации новых структур Реш ение об инновациях Реш ение о диверсификации И спользование и расш и рение им ею щ ихся ресурсо^ существующие новые, несуществующие Рынки, хозяйственные поля Рис. 50. Р есурсно-ры ночная концепция организац ий п о тр еб и тел ьск о й кооп ерации По нашему мнению, в ресурсно-рыночной концепции необходимо проводить различие между имеющимися и вновь разрабатываемыми ресурсами и рынками. В результате такого двухмерного подхода образуется четыре сегмента (рис. 50), для которых могут быть сформулированы две основные стратегии. Так, с одной стороны, можно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство организации предвосхищает, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем. Исходя из этого предвидения принимается решение, какие ресурсы и как развивать. На этом фоне в отдельных сегментах концепции рекомендуются частные стратегии. На действующих рынках важно измерить оптимальную степень участия в изготовлении продукта (глубину производственного процесса), чтобы минимизировать издержки и обеспечить определенную рыночную нишу. На первый план при этом выдвигаются две цели. С одной стороны, необходимо правильное позиционирование в общем процессе создания ценностей, чтобы добиться снижения издержек. С другой, требуется проявить гибкость в организации собственной производственной системы, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества за счет широкой активной инновационной деятельности. Для достижения этих целей необходима концентрация внимания на ключевых компетенциях. В сфере производства нужно сохранять только те участки, которые стоят на уровне лучших отраслевых стандартов. Такая позиция может привести к организации быстрого, не обремененного запасами, минимизированного по ресурсам производства. Однако остается вопросом, насколько подобная смена парадигм, выразившаяся в переходе от сильного увлечения диверсификацией производства в 80-х годах прошлого века к столь же сильному увлечению передачей части производства «на сторону» в начале 90-х годов, отвечает ресурсному подходу и оправдана экономически. С одной стороны, в результате соответствующих мер при вычленении отдельных частей организации отпадает, как правило, необходимость в сложных процедурах планирования и управления деятельностью. Наряду с сокращением издержек, обусловленных сложностью хозяйственных процессов, повышается гибкость в отношении постоянных затрат, так как потребности в капитальных ресурсах с высокими постоянными издержками снижаются. Можно легче и быстрее достичь безубыточных объемов деятельности. С другой стороны, практика показывает, что при вычленении отдельных частей организации теряются жизненно важные компетенции, восстановление которых возможно лишь с многократно возросшими издержками. В частности, в истории развития организаций потребительской кооперации примером этому может служить постепенное сворачивание оптовой торговли, заготовительной деятельности, подсобного сельского хозяйства в начале 90-х годов и, как следствие, ухудшение товарного и сырьевого обеспечения торговли и производства, потеря рыночных ниш. Вычленение из состава кооперативной организации самостоятельных структурных единиц, функционирующих на принципах хозрасчета, имело ряд экономических последствий. Так, в частности, поставщики промежуточной продукции, являющейся связующим звеном между ключевыми компетенциями и взаимодействия позволяет определить, какие нововведения способна внедрить организация, и в какой степени она восприимчива к переменам. Оценка каждого вида ресурсов позволяет выяснить, насколько эффективно организация может их использовать, и на основе этого концептуально определить формы и методы ресурсного обеспечения, основанные как на их внутрифирменном перераспределении, так и на привлечении сторонних ресурсов. Таким образом, формируется стратегия ресурсного обеспечения деятельности, представляющая собой предпосылку внедрения системы стратегического планирования. Мы считаем, что процесс ресурсного обеспечения деятельности кооперативных организаций должен включать в себя три основных этапа: ресурсный анализ (оценка наличных ресурсов и эффективности их использования); оценка' будущих потребностей организации в ресурсах и принятие решений об их перераспределении; разработка программы по удовлетворению потребностей организации в ресурсах. При выборе варианта оптимального распределения ресурсов для обеспечения деятельности организаций потребительской кооперации необходимо учесть влияние многих факторов (в частности, риск, связанный с мобилизацией сторонних ресурсов), и требуется рассмотрение ряда критериев. Таким образом, возникает необходимость выбора среди многих стратегических альтернатив. Процесс становления практики управления рисками еще не завершен, и пока еще не создана оптимальная методика оценки рисков, мы считаем, что хмеханическое копирование моделей управления ими не всегда приемлемо даже для двух одинаковых организаций: риски, локализованные для одной организации, могут оказаться не локализованы для другой. Организация потребительской кооперации должна обладать системой управленческого учета, а в идеальном случае информационной системой стратегического планирования, которая генерирует информацию о затратах и результатах, сопряженных с теми или иными направлениями деятельности, подразделениями и проектами. В том числе, она должна интегрировать внутрифирменные тарифы для оценки эффективности использования реальных ресурсов. В. организации должна реализовываться процедура стратегического планирования, позволяющая оценить результативность проекта в плане его соотнесения с целями, задачами и ресурсными ограничениями. Применение методологии управления риском и финансового менеджмента позволит выявить и оценить риск, связанный с мобилизацией сторонних ресурсов, и оценить стоимость |