|
разбиваются на ряд категорий основной капитал, оборотный капитал, трудовые ресурсы и т.д. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха. Основные фонды, например специальные машины, считаются негибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например, патентах. Другие виды нематериальных ресурсов и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях. Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация * ресурсов позволяет проводить оценку выгодных направлений дальнейшей диверсификации. Концентрация на своих сильных сторонах дает возможность t организации потребительской кооперации выступать сразу на многих рынках и t застраховаться, таким образом, от циклических колебаний на отдельных рынках. Когда имеющихся ресурсов недостаточно для сохранения стабильных конкурентных преимуществ, организация должна выяснить, какие ресурсы нужно вновь создать, определить источники их обновления и дополнения. Таким образом, разработка стратегии включает два взаимосвязанных процесса, осуществляемых параллельно на основе результатов стратегического анализа: первый представляет собой определение системы стратегических целей и стратегических направлений деятельности организации, а второй, распределение и перераспределение ресурсов. Речь идет об определении наиболее приоритетных направлений деятельности организации и увязке их с возможностями ресурсного обеспечения или, другими словами, планирование концентрации ресурсов на наиболее приоритетных направлениях деятельности. Однако важно подчеркнуть, что оба процесса тесно переплетены и должны рассматриваться одновременно в рамках общего процесса планирования с позиций улучшения использования ресурсов организации. В этом случае вырабатывается стратегия деятельности, представляющая собой пакет взаимосогласованных программ, взаимоувязанных по ■ ресурсам и нацеленных на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества. Эти программы должны соответствовать целям всей организации, учитывать возможности и опасности, обнаруженные в процессе анализа конкурентной среды, а также внутрифирменные факторы, способствующие |
ресурсов со спросом на них позволяет выявить реальные избыточные мощности. Это может привести к включению в организацию новых видов деятельности или, наоборот, стать предметом решений о передаче «на сторону» части мощностей (что для потребительской кооперации в долгосрочном плане является менее выгодным). В целом интеграция ресурсного и рыночного подходов улучшает анализ фактической стратегической позиции организации. Любая организация по-своему стремится пополнить ресурсный портфель, включая в него недостающие компоненты. В этом контексте прямые инвестиции, с одной стороны, стимулируют исследования в области ресурсообеспечения. С другой стороны, они помогают лучше эксплуатировать наличную ресурсную базу, причем избыточные ресурсы служат мотивацией инвестиционной активности. Перенос имеющихся ресурсов на привлекательные рынки с помощью прямых инвестиций дает возможность более эффективно использовать их и реализовать мультипликативный эффект в отношении базирующегося на ресурсах потенциала успеха (благодаря внедрению в практику лучших достижений, оптимизации функциональных областей вплоть до создания комплексных производственных систем). Если ресурсоориентированный анализ процессной цепочки выявляет наличие незагруженных ресурсов, то возникает вопрос об их использовании (сегмент 2 на рис.50). Они могут быть применены не только на уже освоенных рынках, но и послужить базой для расширения активности организации на других или даже на несуществующих в данный момент рынках. Прежде чем принимать решение о выборе диверсификационной альтернативы, ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества, обычно разбиваются на ряд категорий основной капитал, оборотный капитал, трудовые ресурсы и т.д. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха. Основные фонды, например специальные машины, считаются негибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например патентах. Другие виды нематериальных ресурсов и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях. Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация Среди организационных предпосылок правильного принятия решения с учетом риска и ресурсных, ограничений выделим, во-первых, систему управленческого учета, позволяющую точно рассчитать валовые доходы, расходы и, следовательно, прибыль структурных подразделений организации, т.е. речь идет о внутрихозяйственном расчете. Во-вторых, следующей предпосылкой для правильного принятия решения является наличие системы расчета объема ресурсов, используемых, отвлекаемых и потребляемых при реализации тех или иных проектов, включая ресурсы, используемые структурными подразделениями, деятельность которых необходима для осуществления этих проектов. В-третьих, требуется разработка методологии, позволяющей оценить общий объем ресурсной базы организации и ее ресурсный потенциал на основе интегрального стоимостного показателя. В этом случае становится возможным оценить концентрацию риска и осуществить правильную диверсификацию. Реализация стратегии ресурсного обеспечения осуществляется через процедуру стратегического планирования, а она, в свою очередь, является составной частью системы стратегического управления деятельностью кооперативной организации. В последнее время опубликован ряд работ по вопросам стратегического планирования, в достаточной мере рассматривающих его процедуру. Поэтому в фокусе внимания нашего исследования находится анализ вопросов внедрения системы стратегического планирования применительно к управлению ресурсным обеспечением деятельности организаций потребительской кооперации. Цель стратегического планирования состоит не в разработке планов, как императивов, которые организация должна выполнять, а в реализации процедуры, позволяющей определять стратегические цели организации и обеспечивать их динамическую увязку с возможностями ресурсного обеспечения, использования возможностей и учета ограничений внутренней и внешней среды. Стратегическое планирование включает два взаимосвязанных процесса, осуществляемых параллельно на основе результатов стратегического анализа: первый представляет собой определение системы стратегических целей и стратегических направлений деятельности организации, а второй, распределение и перераспределение ресурсов. Речь идет об определении наиболее приоритетных направлений деятельности организации и увязке их с возможностями ресурсного обеспечения или, другими словами, планирование концентрации ресурсов на наиболее приоритетных направлениях деятельности. Однако важно подчеркнуть, что оба процесса тесно переплетены и должны рассматриваться одновременно в рамках общего процесса планирования с позиций ресурсного обеспечения. Таким образом, вырабатывается стратегия деятельности, представляющая собой пакет взаимосогласованных программ, взаимоувязанных по ресурсам и нацеленных на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества. Эти программы должны соответствовать целям всей организации, учитывать возможности и опасности, обнаруженные в процессе анализа конкурентной среды, а также внутрифирменные факторы, способствующие реализации сильных сторон и компенсирующих отрицательное влияние слабых сторон, выявленных в результате анализа деятельности самой организации. При этом из множества альтернатив выбираются те, которые в наибольшей степени. могут быть обеспечены ресурсами. Затем происходит корректировка стратегических направлений в соответствии с возможностями ресурсного обеспечения и разрабатывается стратегия ресурсного обеспечения для реализации стратегических направлений деятельности. При этом учитывается, какими ресурсами обладает организация в плане реализации того или иного направления деятельности. Ключевой процедурой выступает не только анализ и выработка приоритетов, но и формирование механизмов распределения ресурсов на реализацию направлений деятельности, максимально соответствующих как целям деятельности, так и возможностям ресурсного обеспечения. Таким образом, формирование и реализация стратегии ресурсного обеспечения деятельности организации потребительской кооперации является итеративным процессом, который можно представить с помощью модели (рис.57). Предлагаемая стратегия ресурсного обеспечения имеет в своей основе следующую ключевую предпосылку: стратегическое планирование должно быть, в первую очередь, направлено не на составление плановых документов по принятию решений в будущем, а на принятие в настоящем решений по распределению и перераспределению ресурсов для достижения в будущем стратегических целей деятельности и ее целенаправленного развития. Из этого следует приоритет процесса принятия стратегических решений над составлением конечной плановой документации. Последняя, по нашему мнению, должна играть подчиненную роль, позволяя структурировать процесс принятия стратегических решений, и выступать как основа для его регулярного возобновления (новых циклов стратегического планирования). |