|
в зависимости от целей организации, среди которых, в частности для потребительской кооперации, можно назвать: удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков; увеличение прибыли; прирост капитала (имущества) организации; улучшение финансового состояния организации в целом и ее структурных подразделений; увеличение объемов деятельности; минимизация # * использования отдельных видов ресурсов. Считаем, что внедрение новых технологий управления ресурсами кооперативной организации необходимо сочетать с использованием уже существующих, скорректированных с учетом новых форм взаимоотношений между хозяйствующими субъектами. По нашему мнению, организационно-экономический механизм управления ресурсами в кооперативной организации должен включать в себя следующие элементы: т% управленческая структура, соответствующая принятому механизму и позволяющая оперативно осуществлять планирование, контроль и корректирующие воздействия на основании имеющихся данных и имеющая четкую систему распределения полномочии по вертикали; управленческий инструментарий многоуровневая система бюджетирования и система составления консолидированной отчетности кооперативной организации; подготовленный для работы с новой технологией управленческий персонал; техническое обеспечение системы управления ресурсами. Для построения новой структуры управления ресурсами необходимо основываться не только на организационной структуре группы, но и произвести функциональное разделение элементов управляемой организации на основании критериев задач ресурсного управления по центрам финансового учета. Это разбиение организации производится по звеньям, с которыми связано ведение учета. 4. Считаем, что, несмотря на множество вариантов стратегий, их выбор в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией. В диссертации рассмотрены основные стратегические альтернативы: расширения (роста), стабилизации, экономии (сокращения), комбинированная; предложена модель разработки стратегии организации, конкретизированы уровни |
На третьем этапе образуются совокупные затраты, связанные с возобновлением ресурсов на расширенной основе (т.е. с получением прибыли). Это связано с реализацией товаров потребителям. Таким образом, управление ресурсами является необходимым условием повышения качества управления финансовыми потоками организации, т.к. любой элемент ресурсной базы, так или иначе, оказывает влияние на формирование, скорость и согласованность этих потоков. С этих позиций, ресурсное управление деятельность, осуществляемая организацией с целыо оптимального использования имеющихся ресурсов. Критерии оптимальности могут варьировать в зависимости от целей организации, среди которых, в частности для потребительской кооперации, можно назвать: удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков; увеличение прибыли; прирост капитала (имущества) организации; улучшение финансового состояния организации в целом и ее структурных подразделений; увеличение объемов деятельности; минимизация использования отдельных видов ресурсов. Современные технологии управления ресурсами используют систему бюджетов (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и затрат, прогнозный балансовый отчет и т. д.), а также систему финансовой отчетности как инструмент контроля основных результатов деятельности организации, а также отклонения их от запланированных. Исходя из этого, считаем, что внедрение новых технологий управления ресурсами кооперативной организации необходимо сочетать с использованием уже существующих, скорректированных с учетом новых форм взаимоотношений между хозяйствующими субъектами. По нашему мнению, организационно-экономический механизм управления ресурсами в кооперативной организации должен включать в себя следующие элементы: управленческая структура, соответствующая принятому механизму и позволяющая оперативно осуществлять планирование, контроль и корректирующие воздействия на основании имеющихся данных и имеющая четкую систему распределения полномочий по вертикали; управленческий инструментарий многоуровневая система бюджетирования и система составления консолидированной отчетности кооперативной организации; подготовленный для работы с новой технологией управленческий персонал; техническое обеспечение системы управления ресурсами. Для построения новой структуры управления ресурсами необходимо основываться не только на организационной структуре группы, но и произвести функциональное разделение элементов управляемой организации на основании критериев, задач ресурсного управления по центрам финансового учета. Это разбиение организации производится по звеньям, с которыми связано ведение учета. Важным элементом ресурсного обеспечения деятельности организации является организация контроля. Дж.Р. Смолл в своих работах указывает на то,что при формировании системы контроля в организации необходимо рассматривать совокупные ресурсы по центрам ответственности, так же как и затраты. [304, с.25, 361-370, 377]. Это позволит более эффективно осуществлять контроль за расходом ресурсов. Однако надо заметить, что не всегда и не все ресурсы можно разделить по центрам ответственности с точки зрения: эффективности их использования; появления в организации неэффективной конкуренции между отдельными структурными подразделениями, что может привести к конфликтам между ними; субъективизма в распределении ресурсов. Особую роль при этом играет мониторинг, позволяющий быстро и своевременно оценить использование ресурсов, а при необходимости внести корректировки в процесс распределения ресурсов. Процесс мониторинга должен строиться на предшествующей е.\гу процедуре анализа распределения ресурсов и экономического обоснования инновационных проектов. Его целью является отслеживание изменения эффективности процесса использования ресурсов и его соответствия установленным целям. На этой основе определяются мероприятия, которые необходимо предпринять в случае возникновения проблем. После принятия решения о распределении ресурсов координирующий орган управления должен отслеживать процесс их использования в деятельности организации. Ответственность за мониторинг должна быть отделена от принятия решений, связанных с распределением ресурсов. Тем самым за оценку и мониторинг структурно-инвестиционной политики. Важнейшими ее элементами мы определяем следующие: меры по полной ликвидации наименее эффективной части производственного аппарата; существенное повышение обновления производственного аппарата не только за счет роста инвестиций, но и резкого увеличения масштабов выбытия устаревших и неэффективных основных фондов (политика в области стимулирования обновления), программа воссоздания контура воспроизводства качественных (в первую очередь инвестиционных) ресурсов; государственная программа инвестиционной поддержки ряда секторов экономики. 2. Считаем, что институциональный анализ системных функций организации позволяет существенно расширить понимание ее реальной многофункциональной природы, установить взаимосвязи экономической деятельности организации с политическими, социальными и культурными процессами в обществе, исследовать организацию и как экономический объект, и как общественный институт. Исходя из этого в диссертации выделены задачи институционального анализа системных функций организации потребительской кооперации. 3. Полагаем, что критерии оптимальности ресурсного управления могут варьировать в зависимости от цели организации. Среди них, применительно к особенностям деятельности кооперативных организаций, считаем целесообразными выделять следующие: удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков; увеличение прибыли; прирост капитала (имущества) организации; улучшение финансового состояния организации в целом и ее структурных подразделений; увеличение объемов деятельности; минимизация использования отдельных видов ресурсов. В работе предложен организационноэкономический механизм управления ресурсами в кооперативной организации и рассмотрены составляющие его элементы. 4. Для совершенствования процесса ресурсного обеспечения деятельности организаций потребительской кооперации основным капиталом мы предлагаем использовать разнообразные факторные модели фондоотдачи, позволяющие обоснованно выявить резервы ее роста. В частности, факторную модель взаимосвязи фондоотдачи с эффективностью использования торговой площади; обеспеченностью населения (пайщиков) торговой площадью; степенью нагрузки на одного продавца; показателем трудообеспеченности основных фондов. Из этой модели очевидна взаимосвязь эффективности использования материальнотехнической базы и качества обслуживания населения с фондоотдачей. В работе охарактеризованы различные варианты влияния основных фондов на 344 |