|
вышестоящих менеджеров). Таблица 20. Совокупность профессионально-важных качеств, используемых для оценки социальной компетентности. Модель менеджерской компетентности Уровень «Социальная компетентность» Составляющая коммуникации № п/п Коммуникационные качества менеджера Проявление качеств на практике Первый индикатор компетентности (низшее звено управления) 1. Делегирование Согласование полномочий и не вмешательство в сферу компетенции персонала В процессе делегирования проверка степени компетенции и мотивации 2. Сотрудничество Максимальная информированность работников в пределах их должност ных обязанное гей Консультирование других работников и содействие их профессиональному развитию Второй индикатор компетентности (среднее звено управления) 1. Ориентация на работников Учёт индивидуальных и коллективных потребностей Оказание необходимой помощи в кризисных ситуациях 2. Открытость Терпимость по отношению к другим Учёт доводов других, даже если они расходятся с личными взглядами Максимальный уровень контакта с другими Третий индикатор компетентности (высшее звено управления) 1. Ориентация на коллектив Умение распознать потребности работников и коллектива Конструктивное разрешение конфликтных ситуаций Уравновешивание отношений на деловом и человеческом уровнях при возникновении межличностной напряженно2. Общественная ответственность Активное участие в общественной жизни внутри и вне организации Учёт влияния принимаемых решений на организацию в целом и па отдельные структурные подразделения Способность видеть перспективы Мотивация компетентности отлична от мотивации к достижениям. Удовлетворение ориентированных на достижения работников определяется решением поставленных задач и возможностью перехода к новым проблемам. Они скорее стремятся к достижению множественных целей, играющих роль ориентиров и отмечающих их прогресс. Работники, ориентированные на компетентность, придают особое значение уровню своих способностей, их привлекают скорее цели, предполагающие достижение высокого качества продукции, т.е. не сколько, а как. Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты. При этом следует понимать, что стремление к качественному выполнению заданий может быть настолько велико, что работник может недооценить значение человеческих взаимоотношений с коллегами. Задача разработки и практического использования модели менеджерской компетентности определение основных направлений развития потенциальных способностей и навыков работников организации. Применение модели на практике |
240 Таблица 4.2.3 Совокупность профессионально важных качеств, используемых для оценки социальной компетентности управленческого персонала Модель компетентности управленческого персонала Уровень «Социальная компетентность» Составляющая коммуникации № п/п Коммуникационные качества сотрудника Проявление качеств ня практике Первый уровень компетентности (низший уровень управления) 1. Делегирование Согласование полномочий сотрудников и не вмешательство в сферу их компетенции В процессе делегирования проверка степени компетенции и мотивации сотрудников 2. Сотрудничество Максимальная информированность сотрудников в пределах их должностных обязанностей Консультирование сотрудников и содействие их профессиональному развитию Второй уровень компетентности (средний уровень управления) 1. Ориентация на сотрудников Учёт индивидуальных и коллективных потребностей сотрудников Оказание необходимой помощи в кризисных ситуациях 2. Открытость Терпимость по отношению к другим Учёт доводов других сотрудников, даже если они расходятся с личными взглядами Максимальный уровень контакта с другими сотрудниками Третий уровень компетентности (высший уровень управления) 1. Ориентация па коллектив Умение распознать потребности сотрудников и коллектива Конструктивное разрешение конфликтных ситуаций Уравновешивание отношений на деловом и человеческом уровнях при возникновении межличностной напряженности 2. Общественная ответственность Активное участие в общественной жизни внутри и вне организации Учёт влияния принимаемых решений на организацию в целом и на отдельные структурные подразделения Способность видеть перспективы Разработка модели компетентности управленческого персонала важна с точки зрения мотивации сотрудников производственной организации. Мотивированный сотрудник стремится быть лучшим в чем-либо, ориентируясь на высокие результаты и качество своей работы. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем; встречая препятствия, они стремятся проявить изобретательность, Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. В 241 основе их высокой ответственности — желание испытать чувство внутреннего удовлетворения, возникающее при исполнении задания на требуемом уровне, и та оценка, которую они получают от компетентных в их профессиональной области людей (сослуживцев, клиентов, вышестоящих руководителей). Мотивация компетентности отлична от мотивации к достижениям. Удовлетворение ориентированных на достижения работников определяется решением поставленных задач и возможностью перехода к новым проблемам. Они скорее стремятся к достижению множественных целей, играющих роль ориентиров и отмечающих их прогресс. Работники, ориентированные на компетентность, придают особое значение уровню своих способностей, их привлекают скорее цели, предполагающие достижение высокого качества продукции. Или, упрощая, первые руководствуются девизом: «Насколько много я могу сделать?» (достижения), вторые — «Насколько хорошо я могу это сделать?» (компетентность). Мотивированные компетентностью сотрудники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты. При этом следует понимать, что стремление к качественному выполнению заданий может быть настолько велико, что сотрудник может недооценить значение человеческих взаимоотношений с коллегами. Задача разработки и практического использования модели компетентности управленческого персонала определение основных направлений развития потенциальных способностей и навыков сотрудников организации. Применение модели на практике можно охарактеризовать как двойную петлю обучения, когда полученная в ходе разработки мероприятий по развитию персонала информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к существующим условиям работы. В рамках модели компетентности развитие управленческого персонала может быть представлено как процесс, включающий в себя три стадии: отказа, изменений, стабилизации. Стадия отказа предполагает понимание необходимости отказа от устаревших приёмов и методов работы, приобретения новых навыков и знаний, которые долж |