|
23 мых должностей, рабочих мест. Следовательно, можно говорить о близости, но не одинаковости этих категорий. Система служебно-профессионального продвижения совокупность средств и методов должностного продвижения (вертикального и горизонтального). Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя, которое, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Положительные результаты работы в течение испытательного срока, в совокупности с лояльностью по отношению к производственной организации дают, как правило, основание к планомерной ротации с должности на должность, из отдела в отдел. Успешное прохождение этапа планомерной ротации даёт основание к изменению служебного положения работника со значительным поступательным продвижением по служебной лестнице. Далее планирование и управление деловой карьерой процесс планомерного и целенаправленного воздействия на формирование должностного и профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника. Карьера предполагает поступательное изменение положения работника в компании. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризует прохождение конкретным работником в процессе своей профессиональной деятельности различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, совершенствование индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию. Представленные стадии работник может пройти как в одной, так и в нескольких организациях. Внутриорганизационная карьера же охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Главная задача в мероприятиях по управлению карьерой обеспечение одновременного развития профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Успешное её решение обеспечивается: согласованием целей организации и конкретного работника; планированием карьеры конкретного работника с учетом его индивидуальных потребностей и ожиданий; открытостью процесса управления карьерой; повышением качества процесса планирования карьеры; формированием воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; анализом карьерного потенциала работника с |
154 ции; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; гибкость внутриорганизационной системы обучения персонала; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами; особенности социально-психологического климата в коллективе. В настоящее время на практике могут быть реализованы следующие организационные решения проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией: выделение соответствующего структурного подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом; распределение специалистов, занятых управлением адаптацией, по подразделениям производственной организации или группам подразделений; развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать опытные работники со стажем и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Основное отличие в данном случае состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Служебно-профессиональное продвижение кадров предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти [87, с.308]. Именно потенциальность отличает служебно-профессиональное продвижение от такой категории, как карьера. Карьера физическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест и т.д. Следовательно, можно говорить о близости, но не одинаковости этих категорий. На практике служебно-профессиональное продвижение кадров реализуется как серия поступательных перемещений по различным должностям, что способствует развитию не только конкретного сотрудника, но и организации в целом. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Система служебно-профессионального продвижения совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных орга 155 низациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Реализуется данная система в рамках типовых схем служебно-профессионального продвижения, которые формируют службы управления персоналом производственных организаций. Типовая схема может предусматривать прохождение молодым сотрудником испытательного срока, результаты работы в его рамках дают возможность определить реальную ценность сотрудника. Положительные результаты работы в течение испытательного срока, в совокупности с лояльностью сотрудника по отношению к производственной организации дают, как правило, основание к планомерной ротации с должности на должность, из отдела в отдел. Дополнительно должна быть предусмотрена и сформирована система ответственных поручений, усложняющихся со временем. Успешное прохождение этапа планомерной ротации даёт основание к изменению служебного положения работника со значительным поступательным продвижением по служебной лестнице. Планирование и управление деловой карьерой процесс планомерного и целенаправленного воздействия на формирование должностного и профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида на основе его субъективно осознанных суждений и ожиданий. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризует прохождение конкретным работником в процессе своей профессиональной деятельности различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, совершенствование индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию. Представленные стадии работник может пройти как в одной, так и в нескольких организациях. Внутриорганизациопная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. 156 Главная задача управления карьерой обеспечение взаимодействия профессиональной и внуіриорганизационной карьеры. Успешное ес решение обеспечивается: согласованием целей организации и конкретного работника; планированием карьеры конкретного работника с учетом его индивидуальных потребностей и ожиданий; открытостью процесса управления карьерой; повышением качества процесса планирования карьеры; формированием воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; анализом карьерного потенциала работника с использованием обоснованных оценок для сведения к минимуму нереалистичных ожиданий. В таблице 3.1.5 приведены частные задачи, решаемые как на уровне конкретного работника, так и организации в процессе планирования и управления деловой карьерой. Таблица 3.1.5 Задачи, решаемые в процессе планирования и управления деловой карьерой Задачи конкретного работника Задачи организации Достижение более высокой степени удовлетворённости работой в организации, что обеспечивает ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни Планирование профессионального развития конкретных работников и организации в целом с учетом их личных интересов Обеспечение видения профессиональных личных перспектив Формирование планов развития карьеры отдельных работников с целью определения потребностей в их профессиональном обучении Обеспечение целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности Повышение производительности труда и снижение текучести кадров за счёт роста мотивации трудовой Деятельности Повышение конкурентоспособности на рынке труда Формирование группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных и мотивированных работников для продвижения их на ключевые должности Управление карьерой сложный, требующий значительных ресурсов процесс, который сам по себе не гарантирует реализацию профессиональных и карьерных ожиданий работника. Однако его отсутствие вызывает увеличение текучести кадров и ограничивает способность организации эффективно управлять процессом занятия вакантных должностей. Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, ко |