|
53 персоналом свидетельствует о том, что существующие на сегодняшний день технологии стратегического управления развитием персонала не в полной мере соответствуют комплексному и системному исследованию и обеспечению стратегического соответствия применяемых методов и инструментов развития персонала стратегиям организации на каждом этапе её жизненного цикла. Причинами данного несоответствия является отсутствие принципов стратегического соответствия, а также недостаточная теоретическая проработанность процедуры выбора и разработки стратегий управления развитием персонала производственной организации. Кроме того, одна из основных проблем в деятельности крупных производственных организаций, как отмечается многими экономистами и хозяйственными руководителями 119,101], связана с рассогласованностью действий персонала на различных уровнях управления. Создание необходимых условий и координация действий персонала в ходе управления деятельностью организации являются сегодня важнейшими факторами её успешного позиционирования на рынке. В этих условиях особое значение приобретает общее видение будущего организации, которое следует рассматривать как некую модель, характеризующую перспективы развития организации на длительном временном отрезке. Видение может быть сформулировано как решение определённой потребительской проблемы, как достижение определённой конкурентной позиции, роли на рынке или в обществе, как изменение, которое организации предстоит осуществить. Решающая роль в формировании общего видения будущего организации принадлежит стратегии её развития. В процессе практической реализации стратегии развития организации усиливается роль персонала. В жизненном цикле существования практически любого конкретного бизнеса, в том числе и связанного с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Периоду создания соответствуют стадии возникновения и становления бизнеса; продуктивному периоду трансформации стадии роста и насыщения потребности традиционной группы погребителей в профильной продукции; период ликвидации обусловлен падением внешнего спроса и потерей внутренней энергии производственной организации. Как показывает опыт многих известных фирм в период трансформации бизнеса перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узкоспециализированных специалистов (а в некоторых случаях и |
165 3.2. Основные предпосылки формирования стратегии развития персонала производственной организации Одна из основных проблем в деятельности крупных производственных организаций, как отмечается многими экономистами и хозяйственными руководителями [63, 95], связана с рассогласованностью действий персонала на различных уровнях управления. Создание необходимых условий и координация действий персонала в ходе управления деятельностью организации являются сегодня важнейшими факторами ес успешного позиционирования на рынке. В этих условиях особое значение приобретает общее видение будущего организации, которое следует рассматривать как некую модель, характеризующую перспективы развития организации на длительном временном отрезке. Видение может быть сформулировано как решение определённой потребительской проблемы, как достижение определённой конкурентной позиции, роли на рынке или в обществе, как изменение, которое организации предстоит осуществить. Решающая роль в формировании общего видения будущего организации принадлежит стратегии её развития. В процессе практической реализации стратегии развития организации усиливается роль человеческих ресурсов (персонал как фактор производства, развитие персонала как фактор укрепления конкурентоспособности и рыночного потенциала). В жизненном цикле существования практически любого конкретного бизнеса, в том числе и связанного с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Периоду создания соответствуют стадии возникновения и становления бизнеса; продуктивному периоду трансформации стадии роста и насыщения потребности традиционной группы потребителей в профильной продукции; период ликвидации обусловлен падением внешнего спроса и потерей внутренней энергии производственной организации. Как показывает опыт многих известных фирм в период трансформации бизнеса перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узкоспециализированных специалистов (а в некоторых случаях |