|
ный опыт реализации контроллинга, не выработаны общеупотребительные термины и показатели, не проведен сравнительный анализ положительных и отрицательных факторов, сопровождающих внедрение того или иного элемента системы. Опыт показывает, что при использовании любой схемы внедрения контроллинга как управленческой концепции необходимо предусмотреть возможность его влияния на все сферы деятельности предприятия: маркетинг и продажи, логистику и производство, финансы и учет, с целью интеграции и координации деятельности различных служб и достижения оперативных и стратегических целей. При внедрении логично принять за основу известную практику как наиболее успешно демонстрирующую достижения в области совершенствования систем управления бизнесом, а также разработать на ее основе методологию, принципы и алгоритмы реализации концепции контроллинга на российском предприятии. Технология внедрения системы контроллинга в ЛОМО связана прежде всего с преобразованиями системы управления, основанными на реализации инструментов и методов контроллинга. Выявились факторы, повлиявшие на выбор технологии внедрения1. Во-первых, это недостаточность инвестиционных ресурсов для внедрения систем, позволяющих осуществлять поэтапный модульный реинжиниринг всех бизнес-процессов на предприятии и предлагающих менеджменту собственную идеологию управления бизнесом, включая и контроллинг. Во-вторых, это необходимость решения, помимо операционных и методических задач, проблем совершенствования управления, еще и ряда организационных и психологических проблем, связанных с преодолением сопротивления нововведениям со стороны работников и созданием атмосферы достижения общих целей. В-третьих, это сложность организационной структуры управления, вошедшая в противоречие с процессами концентрации и сокращения производств, уменьшения номенклатуры выпускаемой продук1 По материалам финансовой отчетности предприятия за 2006 год. 174 |
57 термины и показатели, не проведен сравнительный анализ положительных и отрицательных факторов, сопровождающих внедрение того или иного элемента системы. Но уже очевидными стали отдельные проблемы. 'Гак, на практике новые схемы бюджетного планирования зачастую оказываются вне контроля их исполнения в связи с отсутствием стыковки с фактическими данными бухгалтерского учета. Опыт показывает, что при использовании любой схемы внедрения контроллинга как управленческой концепции необходимо предусмотреть возможность его влияния на все сферы деятельности предприятия: маркетинг и продажи, логистику и производство, финансы и учет, с целью интеграции и координации деятельности различных служб и достижения оперативных и стратегических целей. При внедрении логично принять за основу известную практику как наиболее успешно демонстрирующую достижения в области совершенствования систем управления бизнесом, а также разработать на ее основе методологию, принципы и алгоритмы реализации концепции контроллинга на российском предприятии. Технология внедрения системы контроллинга в ЛОМО связана, прежде всего, с преобразованиями системы управления, основанными на реализации инструментов и методов контроллинга. Выявились факторы, повлиявшие на выбор технологии внедрения3'. Во-первых, это недостаточность инвестиционных ресурсов для внедрения систем, позволяющих осуществлять поэтапный модульный реинжиниринг всех бизнес-процессов на предприятии и предлагающих менеджменту собственную идеологию управления бизнесом, включая и контроллинг. Во-вторых, это необходимость решения, помимо операционных и методических задач, проблем совершенствования управления, еще и ряда организационных и психологических проблем, связанных с преодолением 33 33 По материалам финансовой отчетности предприятия за 2005 гол. 58 сопротивления нововведениям со стороны работников и созданием атмосферы достижения общих целей. В-третьих, эго сложность организационной структуры управления, вошедшая в противоречие с процессами концентрации и сокращения производств, уменьшения номенклатуры выпускаемой продукции и выполняемых разработок, изменения структуры бизнеса и потери ряда стратегически важных позиций на рынках. В-четвертых, это отсутствие прозрачности информации всех уровней, определяющее способность менеджмента адекватно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и динамично протекающие внутренние процессы. Традиционный российский бухгалтерский учет, на который ориентировалась система управления ЛОМО, по своей сути не предназначен для выполнения этой миссии, а появились еще и сложности с материальным и информационно-техническим обеспечением служб, занятых всеми видами расчетов. Вместе с тем, жесткое требование по экономии ресурсов нс позволяло независимо решать вопросы структурирования и передачи экономической и бухгалтерской информации, а также создания баз данных для принятия управленческих решений. Этот факт послужил отправным моментом при решении вопроса о выборе подхода к реорганизации информационной составляющей системы управления ЛОМО. Единая точка зрения на структуры исходных баз данных позволила избежать такой повсеместно распространенной проблемы как несимметричность части генерируемых в бухгалтерском учете фактических величин и используемых при планировании показателей. В рамках принятой технологии внедрения силами проектной группы была решена задача построения интегрированного учета в разрезе элементов затрат и мест их возникновения в качестве основы функционирования системы оперативного контроллинга. Это позволило перейти от учета затрат и ре |