|
резе. Важна постановка целей по продажам, выбор и использовании конкретных показателей и методов, позволяющих описать эти цели и оценить, насколько они достигнуты с учетом ответственности, делегированной руководителям различного уровня. Охарактеризуем значение показателя суммы покрытия в оценке результативности продаж. Считается необходимым рассмотреть взаимосвязь суммы покрытия и прибыли как основного критерия эффективности оперативного управления. Если больше сумма покрытия, больше и прибыль/меныне убыток/. Но вполне допустима ситуация, при которой рост оборота не сопровождается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Именно поэтому службы продаж обязаны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно работать и на маркетинг, и на контроллинг, на совместное использование информации соответствующими службами. Интересен в этой области маркетинговый список вопросов, предложенный доктором Альбрехтом Дайле в качестве комментария к схеме поэтапного расчета управленческой прибыли: 'Каким клиентам в каких регионах по каким каналам сбыта против каких конкурентов какие продукты с какими продуктовыми издержками в каком количестве по каким ценам с какими скидками с помощью каких мероприятий по продвижению будем продавать?1 Важен практикуемый на предприятии дифференцированный анализ отклонений бюджета продаж. Помимо структуризации информации, контрол1 Дайле А. Практикум контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2001, стр.93 177 |
59 зультатов в разрезе неуправляемых расчетно-аналитических группировок к учету в разрезе управляемых структур, или дивизионов. На последующем этапе при организации системы бюджетного планирования, методически основанной на введенной структуризации учетных данных, потребовалось участие различных функционапьных служб объединения. Одновременно с этим происходила передача прав и ответственности по формированию и достижению целевых показателей руководителям соответствующих рангов. Координация деятельности но внедрению системы оперативного контроллинга осуществлялась в рамках реорганизации структуры экономической службы ЛОМО, изменения ее функций и содержания решаемых задач, введения новых показателей и терминов. Термин «контроллинг» уже не ассоциируется только с функцией контроля и является неотъемлемой частью всей системы управления ЛОМО, определяет направления ес совершенствования. Отсутствие в организационной структуре ЛОМО отдела контроллинга нс влияет па процесс внедрения концепции. Практическое применение методологии контроллинга позволило менеджменту ЛОМО полнее выявить потенциал рынка. Руководство предприятия полагает, что именно контроллинг продаж является ключевым разделом самой концепции контроллинга, если ее представить в функциональном разрезе. Речь идет о постановке целей по продажам, о выборе и использовании конкретных показателей и методов, позволяющих описать эти цели и оценить, насколько они достигнуты с учетом ответственности, делегированной руководителям различного уровня. Охарактеризуем значение показателя суммы покрытия в оценке результативности продаж. Считается необходимым рассмотреть взаимосвязь суммы покрытия и прибыли как основного критерия эффективности оперативного управления. Если больше сумма покрытия, больше и прибыль/меньше убыток;'. 11о вполне допустима ситуация, при которой рост оборота не сопровож 60 дается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Именно поэтому службы продаж обязаны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно работать и на маркетинг, и на контроллинг, на совместное использование информации соответствующими службами. Интересен в этой области маркетинговый список вопросов, предложенный доктором Альбрехтом Дайле в качестве комментария к схеме поэтапного расчета управленческой прибыли: Каким клиентам в каких регионах по каким каналам сбыта против каких конкурентов какие продукты с какими продуктовыми издержками в каком количестве по каким ценам с какими скидками с помощью, каких мероприятий по продвижению будем продавать?34 Важен практикуемый на предприятии дифференцированный анализ отклонений бюджета продаж. Помимо структуризации информации, контроллинг продаж предлагает менеджменту инструментарий оценки уровня достижения поставленных целей. Методика анализа отклонений по программе продаж рассматривает в качестве результата продаж не выручку, а критериальный показатель суммы покрытия 1 (СП-1) в виде разности между ценой и продуктовыми затратами, рассчитываемой по каждой единице продукции и в итоге в целом по программе. Алгоритм планово-контрольных расчетов на этапе оценки степени достижения поставленной цели позволяет выявить отклонения в 34 Дайле А. Практикум контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2001, С.93 68 рой рост оборота предприятия не сопровождается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Поэтому службы продаж должны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно «работать» и на маркетинг, и на контроллинг. Как следствие, особенности рыночной ситуации в рамках концепции контроллинга приобретают форму расчетов, позволяющих задавать и интерпретировать рыночные цели в виде экономических показателей. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Прежде всего, контроллинг предоставляет в распоряжение руководи гелей расчеты по обоснованию решений. Требуемая для принятия решений информация превышение выручки над продуктовыми затратами. Это необходимо для того, чтобы в принимаемых решениях учитывались альтернативные количественные показатели объемов продаж. Далее контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности. Информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней. В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результат имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования. Определяется, что предпочтительнее включить в продуктовую программу. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). |