|
системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Контроллинг предоставляет в распоряжение руководителей расчеты по обоснованию решений. Как необходимо поступить, чтобы обеспечить достижение большей прибыли? Требуемая для принятия решений информация величина СП-1 в виде превышения выручки над продуктовыми затратами. Кроме того, контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности (кто и в каком размере внес вклад в прибыль? В общем случае информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней). В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результата имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования, показывая, что предпочтительнее включить в продуктовую программу. Целевой поиск продуктов, сфер их применения, конкретных клиентов — всё это поддерживает методика контроллинга на ЛОМО. При реализации стратегии продвижения продуктов на рынке в игру вступают структурные затраты, связанные с поддержкой мероприятий по продажам, такие как реклама, выставки и т. п. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике данный критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим поста179 |
61 виде: ОСП-1 = СП-1 факт СП-1 план и дифференцировать данные отклонения по факторам, влияющим на изменения целевого (планового) показателя суммы покрытия: ценам продажи; количеству продаж; продуктовым затратам. С точки зрения управленческого анализа такое разделение общего отклонения имеет ряд преимуществ. Так, в область компетенции службы продаж попадают только первые два отклонения, в то время как отклонение за счет изменения продуктовых затрат находится в области ответственности службы закупок и производства. Далее, планирование и анализ отклонений по суммам покрытия могут быть проведены совершенно независимо от планирования и анализа организационно-структурных затрат. Дополнительным инструментом, позволяющим исключить влияние затрат в сфере закупок и производства на результаты продаж, является применение нормативной продуктовой себестоимости при проведении планово-контрольных расчетов. Такой подход позволяет дифференцировать и закрепить ответственность за определенные результаты между соответствующими подразделениями предприятия. Интересно распределение ответственности при управлении продажами в системе контроллинга. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Контроллинг предоставляет в распоряжение руководителей расчеты по обоснованию решений. Как необходимо поступить, чтобы обеспечить достижение большей прибыли? Требуемая для принятия решений информация величина СП-1 в виде превышения выручки над продуктовыми затратами. Кроме того, контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности (кто и в каком размере внес вклад в прибыль? В общем случае информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней). В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результата имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования, показывая, что предпочтительнее включить в про 62 дуктовую программу. Целевой поиск продуктов, сфер их применения, конкретных клиентов это поддерживает методика контроллинга на ЛОМО. При реализации стратегии продвижения продуктов на рынке в игру вступают структурные затраты, связанные с поддержкой мероприятий по продажам, такие как реклама, выставки и т. п. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике данный критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим постановка целей по суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. В ЛОМО формирование бюджета продаж на 2007 год в соответствии с изложенной схемой постановки целей позволило руководству, установить плановые показатели по продажам для подразделений (дивизионов) на уровне СП-1 и СП-2, передать дивизионам полномочия по планированию и контролю соответствующих затрат и возложить на руководителей дивизионов ответственность за анализ бюджетных отклонений на основе алгоритма, учитывающего структурные изменения в разрезе продуктовых групп. 69 Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике такого рода критерий должен включать только компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим постановка целей но суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей, и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. Интересен опыт эффективного использования потенциала контроллинга и на других промышленных предприятиях. Об этом свидетельствует, в частности, опыт «Западно-сибирского металлургического комбината (ОАО «ЗСМК», «Запсиб») предприятия черной металлургии, входящего в первую пятерку металлургических комбинатов России по объемам производства основных видов продукции черной металлургии. Основная специализация предприятия производство металлопроката строительного сортамента (катанка, арматура, круг, балка и швеллер), квадратной заготовки и слябов. Производство продукции осуществляется по схеме полного металлургического цикла. В ОАО «ЗСМК» контроллинг приняли как концепцию управления всей финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, которая включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических по |