|
новка целей по суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. В ЛОМО формирование бюджета продаж на 2005 год в соответствии с изложенной схемой постановки целей позволило руководству, установить плановые показатели по продажам для подразделений (дивизионов) на уровне СП-1 и СП-2, передать дивизионам полномочия по планированию и контролю соответствующих затрат и возложить на руководителей дивизионов ответственность за анализ бюджетных отклонений на основе алгоритма, учитывающего структурные изменения в разрезе продуктовых групп. Практическое применение предлагаемой модели позволило за короткий срок не только обеспечить достижение целевых показателей по СП-1 для основных групп продукции, но и увеличить объемы продаж соответствующих групп, по сравнению с прошлым аналогичным периодом, более чем в 1,5 раза. Положительные результаты подобной практики позволяют рекомендовать ее для широкого внедрения с учетом специфики отдельных предприятий. Контроллинг, как и маркетинг, таким образом, имеет ориентацию на исследование проблем у потребителя, но использует для принятия решений как информацию о внешней среде, так и о производственно-экономических показателях деятельности предприятия. Специфическими особенностями контроллинга, по сравненшо с традиционными подходами, являются: • ориентация планово-контрольных расчетов затрат и результатов на дифференцированный учет и принятие экономически обоснованных управленческих решений в разрезе продуктов/групп продуктов, элементов затрат; мест возникновения затрат (МВЗ); регионов/филиалов; проектов, в том числе инвестиционных; объектов недвижимости и т. п.; • возрастание роли экономистов (служб контроллинга) на предприятии, выполняющих координирующую функцию по привлечению всех линейных руководителей к планированию затрат и результатов, анализу отклонений и 180 |
62 дуктовую программу. Целевой поиск продуктов, сфер их применения, конкретных клиентов это поддерживает методика контроллинга на ЛОМО. При реализации стратегии продвижения продуктов на рынке в игру вступают структурные затраты, связанные с поддержкой мероприятий по продажам, такие как реклама, выставки и т. п. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике данный критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим постановка целей по суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. В ЛОМО формирование бюджета продаж на 2007 год в соответствии с изложенной схемой постановки целей позволило руководству, установить плановые показатели по продажам для подразделений (дивизионов) на уровне СП-1 и СП-2, передать дивизионам полномочия по планированию и контролю соответствующих затрат и возложить на руководителей дивизионов ответственность за анализ бюджетных отклонений на основе алгоритма, учитывающего структурные изменения в разрезе продуктовых групп. 63 Практическое применение предлагаемой модели позволило за короткий срок не только обеспечить достижение целевых показателей по СП-1 для основных групп продукции, но и увеличить объемы продаж соответствующих групп, по сравнению с прошлым аналогичным периодом, более чем в 1,5 раза. Контроллинг, как и маркетинг, таким образом, имеет ориентацию на исследование проблем у потребителя, но использует для принятия решений как информацию о внешней среде, так и о производственно-экономических показателях деятельности предприятия. Специфическими особенностями контроллинга, по сравнению с традиционными подходами, являются: • ориентация планово-контрольных расчетов затрат и результатов на дифференцированный учет и принятие экономически обоснованных управленческих решений в разрезе продуктов/групп продуктов, элементов затрат; мест возникновения затрат (МВЗ); регионов/филиалов; проектов, в том числе инвестиционных; объектов недвижимости и т. п.; • новое психологическое содержание роли экономистов (служб контроллинга) на предприятии, выполняющих координирующую функцию по привлечению всех линейных руководителей к планированию затрат и результатов, анализу отклонений и осуществлению целенаправленных мероприятий по их устранению • увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений в рамках единой стратегической концепции развития предприятия; • новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления. Методическую основу анализа и принятия решений в контроллинге составляет расчет управленческой прибыли через показатель суммы покрытия: 69 Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике такого рода критерий должен включать только компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим постановка целей но суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей, и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. Интересен опыт эффективного использования потенциала контроллинга и на других промышленных предприятиях. Об этом свидетельствует, в частности, опыт «Западно-сибирского металлургического комбината (ОАО «ЗСМК», «Запсиб») предприятия черной металлургии, входящего в первую пятерку металлургических комбинатов России по объемам производства основных видов продукции черной металлургии. Основная специализация предприятия производство металлопроката строительного сортамента (катанка, арматура, круг, балка и швеллер), квадратной заготовки и слябов. Производство продукции осуществляется по схеме полного металлургического цикла. В ОАО «ЗСМК» контроллинг приняли как концепцию управления всей финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, которая включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических по |