|
осуществлению целенаправленных мероприятий по их устранению, организация постоянного повышения их квалификации в рамках повышенных требований; • увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений в рамках единой стратегической концепции развития предприятия; • последовательное совершенствование содержания таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления. Методическую основу анализа и принятия решений в контроллинге составляет расчет управленческой прибыли через показатель суммы покрытия: Сумма покрытия (СП) = Продажи Переменные (продуктовые) затраты Прибыль/убыток — Сумма покрытия Постоянные (организационно-структурные) затраты. Управленческий результат в общем случае будет равен разнице суммы покрытия и структурных затрат. А сумма покрытия, в свою очередь, определяется как разница выручки-нетто от реализации и продуктовых затрат. Именно этот факт обуславливает то особое внимание, которое уделяется вопросу обоснования введения дополнительного учета затрат в разрезе «продуктовые — структурные» как базы для создания комплексной системы контроллинга на предприятии. Базовая информационная модель контроллинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули: модуль оценю! управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия; модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат; модуль учета затрат по элементам; модуль учета затрат по местам их возникновения; модуль учета затрат по проектам. Расчеты управленческой прибыли за период в системе контроллинга осуществляются по схеме, которая предполагает разделение затрат на посто181 |
63 Практическое применение предлагаемой модели позволило за короткий срок не только обеспечить достижение целевых показателей по СП-1 для основных групп продукции, но и увеличить объемы продаж соответствующих групп, по сравнению с прошлым аналогичным периодом, более чем в 1,5 раза. Контроллинг, как и маркетинг, таким образом, имеет ориентацию на исследование проблем у потребителя, но использует для принятия решений как информацию о внешней среде, так и о производственно-экономических показателях деятельности предприятия. Специфическими особенностями контроллинга, по сравнению с традиционными подходами, являются: • ориентация планово-контрольных расчетов затрат и результатов на дифференцированный учет и принятие экономически обоснованных управленческих решений в разрезе продуктов/групп продуктов, элементов затрат; мест возникновения затрат (МВЗ); регионов/филиалов; проектов, в том числе инвестиционных; объектов недвижимости и т. п.; • новое психологическое содержание роли экономистов (служб контроллинга) на предприятии, выполняющих координирующую функцию по привлечению всех линейных руководителей к планированию затрат и результатов, анализу отклонений и осуществлению целенаправленных мероприятий по их устранению • увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений в рамках единой стратегической концепции развития предприятия; • новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления. Методическую основу анализа и принятия решений в контроллинге составляет расчет управленческой прибыли через показатель суммы покрытия: 64 Сумма покрытия (СП) = Продажи Переменные (продуктовые) затраты Прибыл ь/убыток = Сумма покрытия Постоянные (организационно-структурные) затраты. Управленческий результат в общем случае будет равен разнице суммы покрытия и структурных затрат. А сумма покрытия, в свою очередь, определяется как разница выручки-нстто от реализации и продуктовых затрат. Именно этот факт обуславливает то особое внимание, которое уделяется вопросу обоснования введения дополнительного учета затрат в разрезе «продуктовые структурные» как базы для создания комплексной системы контроллинга на предприятии. Базовая информационная модель контроллинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули: модуль оценки управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия; модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат; модуль учета затрат по элементам; модуль учета затрат по местам их возникновения; модуль учета затрат по проектам. Руководство ЛОМО трансформировало структуру информационных взаимосвязей в системе управления. Реализация идеологии контроллинга в ЛОМО осуществляется последовательно в рамках поиска наиболее эффективных путей совершенствования системы управления предприятием. При этом первоочередной задачей для предприятия являлось решение методических и организационных проблем по координации деятельности бизнес-направлений (дивизионов). Идею построения прозрачной информационной модели, позволяющей оценивать результативность самостоятельного бизнес-направления в виде простой составляющей общей результативности деятельности предприятия, удалось осуществить с использованием инструментов и методов контроллинга. |