|
вует система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации. С точки зрения формирования сводного бюджета продаж ЛОМО, ориентированного на достижение целевой величины управленческой прибыли, имеют значение следующие основные принципы: 1. Каждый из дивизионов отвечает не только за достижение определенных объемов продаж, но и за покрытие продуктовых затрат по номенклатуре продукции дивизиона, затрат по продвижению продукции на рынок, а также за покрытие собственных организационноструктурных затрат. 2. Сводный бюджет предприятия формируется в виде агрегированного бюджета по нескольким независимым дивизионам 3. Результативность продаж на уровне дивизионов оценивается показателем суммы покрытия 1. 4. Критерием эффективности мероприятий по продвижению продукции на рынок выступает показатель суммы покрытия 2. 5. На уровне корпоративного центра в качестве результативных показателей деятельности дивизионов выступают суммы покрытия третьего уровня, характеризующие вклад дивизионов в покрытие нераспределяемых общекорпоративных структурных затрат. Весьма интересен опыт ОАО «ЛОМО» в области контроллинга продаж. Менеджменту предприятия удалось полнее раскрыть потенциал рынка, внедряя в практику контроллинга продаж в качестве самостоятельного направления деятельности, отличной, например от контроллинга в производственной сфере1. Речь идет о постановке целей по продажам, с другой о выборе и использовании конкретных показателей и методов, позволяющих описать эти цели и оценить, на сколько они достигнуты с учетом ответственности, делегированной руководителям различного уровня. Реальна ситуация, при которой 1 Экономика и время, 4 апр., 2005 года, стр.4 185 |
59 зультатов в разрезе неуправляемых расчетно-аналитических группировок к учету в разрезе управляемых структур, или дивизионов. На последующем этапе при организации системы бюджетного планирования, методически основанной на введенной структуризации учетных данных, потребовалось участие различных функционапьных служб объединения. Одновременно с этим происходила передача прав и ответственности по формированию и достижению целевых показателей руководителям соответствующих рангов. Координация деятельности но внедрению системы оперативного контроллинга осуществлялась в рамках реорганизации структуры экономической службы ЛОМО, изменения ее функций и содержания решаемых задач, введения новых показателей и терминов. Термин «контроллинг» уже не ассоциируется только с функцией контроля и является неотъемлемой частью всей системы управления ЛОМО, определяет направления ес совершенствования. Отсутствие в организационной структуре ЛОМО отдела контроллинга нс влияет па процесс внедрения концепции. Практическое применение методологии контроллинга позволило менеджменту ЛОМО полнее выявить потенциал рынка. Руководство предприятия полагает, что именно контроллинг продаж является ключевым разделом самой концепции контроллинга, если ее представить в функциональном разрезе. Речь идет о постановке целей по продажам, о выборе и использовании конкретных показателей и методов, позволяющих описать эти цели и оценить, насколько они достигнуты с учетом ответственности, делегированной руководителям различного уровня. Охарактеризуем значение показателя суммы покрытия в оценке результативности продаж. Считается необходимым рассмотреть взаимосвязь суммы покрытия и прибыли как основного критерия эффективности оперативного управления. Если больше сумма покрытия, больше и прибыль/меньше убыток;'. 11о вполне допустима ситуация, при которой рост оборота не сопровож 67 вует система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации. С точки зрения формирования сводного бюджета продаж ЛОМО, ориентированного на достижение целевой величины управленческой прибыли, имеют значение следующие основные принципы: 1. Каждый из дивизионов отвечает не только за достижение определенных объемов продаж, но и за покрытие продуктовых затрат по номенклатуре продукции дивизиона, затрат по продвижению продукции на рынок, а также за покрытие собственных организационно-структурных затрат. 2. Сводный бюджет предприятия формируется в виде агрегированного бюджета по нескольким независимым дивизионам 3. Результативность продаж на уровне дивизионов оценивается показателем суммы покрытия 1. 4. Критерием эффективности мероприятий по продвижению продукции на рынок выступает показатель суммы покрытия 2. 5. На уровне корпоративного центра в качестве результативных показателей деятельности дивизионов выступают суммы покрытия третьего уровня, характеризующие вклад дивизионов в покрытие нсраспределяемых общекорпоративных структурных затрат. Весьма интересен опыт ОАО «ЛОМО» и в области контроллинга продаж. Менеджменту предприятия удалось полнее раскрыть потенциал рынка, внедряя в практику контроллинга продаж в качестве самостоятельного направления деятельности, отличной, например от контроллинга в производственной сфере’5. Речь идет о постановке целей по продажам, с другой о выборе и использовании конкретных показателей и методов, позволяющих описать эти цели и оценить, на сколько они достигнуты с учетом ответственности, делегированной руководителям различного уровня. Реальна ситуация, при кото15 Экономика и время, 4 апреля, 2006 гола, С.4 |