|
рост оборота предприятия не сопровождается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Поэтому службы продаж должны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно "работать" и на маркетинг, и на контроллинг. Как следствие, особенности рыночной ситуации в рамках концепции контроллинга приобретают форму расчетов, позволяющих задавать и интерпретировать рыночные цели в виде экономических показателей. Важен дифференцированный анализ отклонений бюджета продаж. Помимо структуризации информации, контроллинг продаж предлагает менеджменту инструментарий оценки уровня достижения поставленных целей. Стандартная методика анализа отклонений по программе продаж рассматривает в качестве результата продаж не выручку, а критериальный показатель суммы покрытия 1 (СП-1) в виде разности между ценой и продуктовыми затратами, рассчитываемой по каждой единице продукции и в итоге в целом по программе. Алгоритм планово-контрольных расчетов на этапе оценки степени достижения поставленной цели позволяет выявить отклонения в виде разницы факта и плана с дифференциацией данных отклонений по факторам, влияющим на изменения целевого (планового) показателя суммы покрытия: ценам продажи; количеству продаж; продуктовым затратам. С точки зрения управленческого анализа такое разделение общего отклонения имеет ряд преимуществ. Во-первых, в область компетенции службы продаж попадают только первые два отклонения, в то время как отклонение за счет изменения продуктовых затрат находится в области ответственности 186 |
60 дается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Именно поэтому службы продаж обязаны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно работать и на маркетинг, и на контроллинг, на совместное использование информации соответствующими службами. Интересен в этой области маркетинговый список вопросов, предложенный доктором Альбрехтом Дайле в качестве комментария к схеме поэтапного расчета управленческой прибыли: Каким клиентам в каких регионах по каким каналам сбыта против каких конкурентов какие продукты с какими продуктовыми издержками в каком количестве по каким ценам с какими скидками с помощью, каких мероприятий по продвижению будем продавать?34 Важен практикуемый на предприятии дифференцированный анализ отклонений бюджета продаж. Помимо структуризации информации, контроллинг продаж предлагает менеджменту инструментарий оценки уровня достижения поставленных целей. Методика анализа отклонений по программе продаж рассматривает в качестве результата продаж не выручку, а критериальный показатель суммы покрытия 1 (СП-1) в виде разности между ценой и продуктовыми затратами, рассчитываемой по каждой единице продукции и в итоге в целом по программе. Алгоритм планово-контрольных расчетов на этапе оценки степени достижения поставленной цели позволяет выявить отклонения в 34 Дайле А. Практикум контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2001, С.93 61 виде: ОСП-1 = СП-1 факт СП-1 план и дифференцировать данные отклонения по факторам, влияющим на изменения целевого (планового) показателя суммы покрытия: ценам продажи; количеству продаж; продуктовым затратам. С точки зрения управленческого анализа такое разделение общего отклонения имеет ряд преимуществ. Так, в область компетенции службы продаж попадают только первые два отклонения, в то время как отклонение за счет изменения продуктовых затрат находится в области ответственности службы закупок и производства. Далее, планирование и анализ отклонений по суммам покрытия могут быть проведены совершенно независимо от планирования и анализа организационно-структурных затрат. Дополнительным инструментом, позволяющим исключить влияние затрат в сфере закупок и производства на результаты продаж, является применение нормативной продуктовой себестоимости при проведении планово-контрольных расчетов. Такой подход позволяет дифференцировать и закрепить ответственность за определенные результаты между соответствующими подразделениями предприятия. Интересно распределение ответственности при управлении продажами в системе контроллинга. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Контроллинг предоставляет в распоряжение руководителей расчеты по обоснованию решений. Как необходимо поступить, чтобы обеспечить достижение большей прибыли? Требуемая для принятия решений информация величина СП-1 в виде превышения выручки над продуктовыми затратами. Кроме того, контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности (кто и в каком размере внес вклад в прибыль? В общем случае информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней). В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результата имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования, показывая, что предпочтительнее включить в про 68 рой рост оборота предприятия не сопровождается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Поэтому службы продаж должны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно «работать» и на маркетинг, и на контроллинг. Как следствие, особенности рыночной ситуации в рамках концепции контроллинга приобретают форму расчетов, позволяющих задавать и интерпретировать рыночные цели в виде экономических показателей. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Прежде всего, контроллинг предоставляет в распоряжение руководи гелей расчеты по обоснованию решений. Требуемая для принятия решений информация превышение выручки над продуктовыми затратами. Это необходимо для того, чтобы в принимаемых решениях учитывались альтернативные количественные показатели объемов продаж. Далее контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности. Информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней. В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результат имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования. Определяется, что предпочтительнее включить в продуктовую программу. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). |