|
службы закупок и производства. Во-вторых, планирование и анализ отклонений по суммам покрытия могут быть проведены совершенно независимо от планирования и анализа организационно-структурных затрат. Инструментом, позволяющим исключить влияние затрат в сфере закупок и производства на результаты продаж, является применение нормативной продуктовой себестоимости при проведении планово-контрольных расчетов. Такой подход позволяет дифференцировать и закрепить ответственность за определенные результаты между соответствующими подразделениями предприятия. Учет в расчетах отклонений по продуктовым затратам позволяет сконцентрировать все внимание менеджмента на эффективности работы службы продаж и, таким образом, оценить именно ее вклад в итоговые показатели деятельности. Особую значимость приобретает распределение ответственности при управлении продажами в системе контроллинга. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Прежде всего контроллинг предоставляет в распоряжение руководителей расчеты по обоснованию решений. Требуемая для принятия решений информация превышение выручки над продуктовыми затратами. Это необходимо для того, чтобы в принимаемых решениях учитывались альтернативные количественные показатели объемов продаж. Далее контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности. Информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней. В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результата имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования. Определяется, что предпочтительнее включить в продуктовую программу. При реализации стратегии продвижения продуктов на рынке учитываются структурные затраты, связанные с поддержкой мероприятий по продажам, такие как реклама, целевые акции, выставки и т. д. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя ре187 |
61 виде: ОСП-1 = СП-1 факт СП-1 план и дифференцировать данные отклонения по факторам, влияющим на изменения целевого (планового) показателя суммы покрытия: ценам продажи; количеству продаж; продуктовым затратам. С точки зрения управленческого анализа такое разделение общего отклонения имеет ряд преимуществ. Так, в область компетенции службы продаж попадают только первые два отклонения, в то время как отклонение за счет изменения продуктовых затрат находится в области ответственности службы закупок и производства. Далее, планирование и анализ отклонений по суммам покрытия могут быть проведены совершенно независимо от планирования и анализа организационно-структурных затрат. Дополнительным инструментом, позволяющим исключить влияние затрат в сфере закупок и производства на результаты продаж, является применение нормативной продуктовой себестоимости при проведении планово-контрольных расчетов. Такой подход позволяет дифференцировать и закрепить ответственность за определенные результаты между соответствующими подразделениями предприятия. Интересно распределение ответственности при управлении продажами в системе контроллинга. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Контроллинг предоставляет в распоряжение руководителей расчеты по обоснованию решений. Как необходимо поступить, чтобы обеспечить достижение большей прибыли? Требуемая для принятия решений информация величина СП-1 в виде превышения выручки над продуктовыми затратами. Кроме того, контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности (кто и в каком размере внес вклад в прибыль? В общем случае информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней). В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результата имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования, показывая, что предпочтительнее включить в про 62 дуктовую программу. Целевой поиск продуктов, сфер их применения, конкретных клиентов это поддерживает методика контроллинга на ЛОМО. При реализации стратегии продвижения продуктов на рынке в игру вступают структурные затраты, связанные с поддержкой мероприятий по продажам, такие как реклама, выставки и т. п. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). Такой алгоритм дает возможность использовать СП-2 как в качестве критерия сравнения мероприятий по продвижению продукции, так и для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, осуществляющих проведение этих мероприятий. На практике данный критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель соответствующего направления продаж действительно может оказывать прямое воздействие. Определение управленческого результата деятельности на основе поэтапного расчета сумм покрытия это не только основа для расчетов по принятию решений, но и важнейший инструмент управления, поскольку для бизнес-структур предприятия результативные цели могут быть сформулированы в виде показателей сумм покрытия различных уровней. В связи с этим постановка целей по суммам покрытия приобретает такое же значение, как и описание функциональных обязанностей соответствующих руководителей и служит для делегирования задач, прав и распределения ответственности. В ЛОМО формирование бюджета продаж на 2007 год в соответствии с изложенной схемой постановки целей позволило руководству, установить плановые показатели по продажам для подразделений (дивизионов) на уровне СП-1 и СП-2, передать дивизионам полномочия по планированию и контролю соответствующих затрат и возложить на руководителей дивизионов ответственность за анализ бюджетных отклонений на основе алгоритма, учитывающего структурные изменения в разрезе продуктовых групп. 68 рой рост оборота предприятия не сопровождается ожидаемым в связи с этим ростом прибыли, например, в случае возникновения структурных сдвигов в программе продаж в сторону более дорогих, но одновременно более затратных продуктов. Поэтому службы продаж должны ориентироваться на такой показатель, который бы в наиболее адекватной и доступной форме отражал экономические цели предприятия. Если система расчетов представляет информацию в виде сумм покрытия в разрезе отдельных продуктов, самостоятельных продуктовых групп (дивизионов, бизнес-направлений), клиентов, регионов, областей использования, каналов сбыта, то такая система начинает одновременно «работать» и на маркетинг, и на контроллинг. Как следствие, особенности рыночной ситуации в рамках концепции контроллинга приобретают форму расчетов, позволяющих задавать и интерпретировать рыночные цели в виде экономических показателей. Для концепции контроллинга как информационной системы менеджмента характерна двойная постановка задачи. Прежде всего, контроллинг предоставляет в распоряжение руководи гелей расчеты по обоснованию решений. Требуемая для принятия решений информация превышение выручки над продуктовыми затратами. Это необходимо для того, чтобы в принимаемых решениях учитывались альтернативные количественные показатели объемов продаж. Далее контроллинг предлагает менеджменту расчеты по обоснованию меры ответственности. Информационными критериями служат показатели сумм покрытия второго и третьего уровней. В системе контроллинга ЛОМО показатель СП-1 сигнализирует, какой продукт (услуга) с точки зрения результат имеет приоритет при отборе заказов на этапе планирования. Определяется, что предпочтительнее включить в продуктовую программу. В соответствии с принципами поэтапного покрытия затрат указанные затраты вычитаются из СП-1, образуя результативный показатель суммы покрытия 2 (СП-2). |