|
♦ оценка ожидаемых результатов деятельности компании, составление отчетов для руководства в различные сроки их представления; ♦ расчет эффективности новых проектов; ♦ достижение согласованности по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям. Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, проверяют обоснованность ее выбора,и реальность реализации намеченного. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели; внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие места на стратегически важных участках. Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей обязаны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям, корпорациям. Система управления контрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям деятельности фирмы на основе системного анализа. Цель оперативного контроля создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты результаты», решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он 222 |
110 и координация работ по планированию и составлению бюджета; согласование промежуточных целей и планов и сведение их в единый общий план. 2. Сопоставительный анализ отчетности: введение современной системы информационного обеспечения и отчетности; учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности; своевременное представление руководству периодической информации об отклонениях между фактическими плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций; информация руководства о своих соображениях связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам; анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений компании, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций; оценка ожидаемых результатов деятельности компании; составление отчетов для руководства в различные сроки их представления; расчет эффективности новых проектов. Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, проверяют обоснованность ее выбора и реальность реализации намеченного. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели; внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие места на стратегически важных участках. Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей обязаны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспекгивность; характер ш раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям, корпорациям. Система управления контрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям деятельности фирмы на основе системного анализа. Цель оперативного контроля — создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты—результаты», решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей. В российских условиях контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Внедрение контроллинга оказалось необходимым в ОАО «Северсталь» по следующим соображениям54: 1. Анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их решения. 2. При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг. 54 Поданным финансовой отчетности ОАО «Северсталь» за 2006 год. |