вать запросам руководства и коллектива предприятия, максимально отвечать требованиям контроллинга, реализации его потенциала, а также организации взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями. Известно, что механизм финансового планирования традиционной системы предусматривает определение основных финансовых показателей предприятия через бюджетирование доходов и расходов центров ответственности (центров финансовой ответственности), которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессноориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов. Поэтому традиционный принцип формирования бюджетных центров ответственности не вполне соответствует принципам реорганизации хозяйствующего субъекта. Он должен соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления. Кроме того, эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, в основном, на эмпирической корреляции. Стремительное развитие сферы услуг традиционно высоким уровнем косвенных расходов, а также рост современных высокотехнологичных производств, в которых большой удельный вес и издержках принадлежит также косвенным расходам, приводят к тому, что бюджеты с постатейным перечнем затрат перестают выступать в роли эффективного финансового инструмента деятельности организации. 228 |
141 Приведенные выше материалы свидетельствуют, что практически все ключевые службы предприятия на основе применения системы контроллинга приобретают дополнительные возможности более полной реализации возложенных на них функций и повышения результативности хозяйствования, причем каждая служба способна ввести в действие разные, присущие ей по профилю резервы. 3.3. Оптимизация применения потенциала контроллинга в промышленности Современные условия рыночной среды, связанные с глобализацией экономики и усилением информационной составляющей бизнеса, конкуренции, приоритетностью показателей качества выпускаемой продукции и индивидуализацией потребительского поведения, радикально изменяют характер функционирования промышленных предприятий. В этой связи многие привычные финансовые методы управления деятельностью компанией, такие как, например бюджетирование, становятся малоэффективными, и требуется их пересмотр, а также определенная корректировка. Основные проблемы, с которыми сталкивается служба контроллинга при попытках оптимизировать применение потенциала контроллинга, представлены в таблице № 16: Материалы таблицы свидетельствуют, что наиболее слабой стороной при попытках оптимизировать применение инструментов контроллинга оказалась информационная, которая должна быть организована таким образом, чтобы в наибольшей степени соответствовать запросам руководства и коллектива предприятия, максимально отвечать требованиям контроллинга, реализации его потенциала, а также организации взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями. |