|
вой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда. Выделяются, как правило, 8 основных характеристик: название изучаемого вида труда; наименование подразделения, в котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка заработной платы; основное целевое назначение работы; непосредственная подчиненность; круг подчиненных; перечень должностных инструкций. Для особо сложных видов деятельности перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики предполагают освещение: материальной ответственности, административных правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, графиккалендарь выполнения тех или иных обязанностей. Составлению описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Анализ основывается на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Основное применение таких, описаний состоит в том, что они является базой для определения оценки труда. Желание работать напрямую зависит от степени удовлетворения ожидаемого возмещения. Обратная связь в большинстве организаций сводится к ежегодной или, в лучшем случае, ежеквартальной, аттестации сотрудников, т.е. оценке эффективности их деятельности. Это не решает проблему обратной связи. Для большинства людей оценка собственной значимости строится в первую очередь на оценке профессиональной пригодности. Положительная самооценка требует регулярных подтверждений извне, поддержка и оценка работы должны оказываться не эпизодически, а регулярно, ежедневно. Руководитель, который внимательно относится к вопросу обратной связи, убивает даже не двух, а нескольких зайцев. 1. Во-первых, регулярно оценивая работу своих сотрудников, он тем самым на каждом этапе может вносить коррективы, которые позволяют улучшить производительность. Если же делать такие поправки раз в пол |
дуемого вида труда. Выделяются, как правило, 8 основных характеристик: название изучаемого вида труда; наименование подразделения, в котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка заработной платы; основное целевое назначение работы; непосредственная подчиненность; круг подчиненных; перечень должностных инструкций. Для особо сложных видов деятельности перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики предполагают освещение: материальной ответственности, административных правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, график-календарь выполнения тех или иных обязанностей. Составлению описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Анализ основывается на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Основное применение таких, описаний состоит в том, что они является базой для определения оценки труда. Желание работать напрямую зависит от степени удовлетворения ожидаемого возмещения. Обратная связь в большинстве организаций сводится к ежегодной или, в лучшем случае, ежеквартальной, аттестации сотрудников, т.е. оценке эффективности их деятельности. Это не решает проблему обратной связи. Для большинства людей оценка собственной значимости строится в первую очередь на оценке профессиональной пригодности. Положительная самооценка требует регулярных подтверждений извне, поддержка и оценка работы должны оказываться не эпизодически, а регулярно, ежедневно. Менеджер, который внимательно относится к вопросу обратной связи, убивает даже не двух, а нескольких зайцев. 1. Во-первых, регулярно оценивая работу своих сотрудников, он тем самым на каждом этапе может вносить коррективы, которые позволяют улучшить производительность. Если же делать такие поправки раз в полгода, то «поезд ушел», многое уже нельзя изменить, а у персонала сформировались устойчивые привычки к определенному уровню выполнения заданий. 2. Во-вторых, замечая положительные результаты труда, оценивая даже маленький успех, менеджер стимулирует свою команду и каждого в отдельности к увлеченной, энергичной деятельности, менеджер вдохновляет своих людей на все новые успехи. 3. В-третьих, отдавая должное каждому, менеджер устанавливает тот баланс, который требуется каждому сотруднику, баланс между вкладом и отдачей. Нематериальное поощрение и справедливое, корректное замечание обеспечивают наилучшее равновесие системы отношений работник организация. 4. Четвертым зайцем являются те знания о возможностях сотрудников, которые менеджер неизбежно почерпнет из внимательной оценки труда каждого из них. Эти знания о профессиональных и личных качествах членов команды составляют золотой запас руководителя. Основанное на этих знаниях управление будет профессиональным, и в любой ситуации менеджер будет знать, какие качества каждого из сотрудников могут принести организации успех. Эти же знания помогут раскрыть потенциал каждого, определить ему ту работу, где человек сможет максимально реализовать себя, получив при этом удовлетворение от сделанной работы. Профподготовка и переквалификация Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно свя |