|
тель должен быть готов к восприятию, а обсуждаемое событие — еще свежо в памяти и руководителя и подчиненного. Использование обратной связи позволяет собрать вместе пункты разногласия и согласия и отчетливее представить себе объективную картину. Мы называем просто правила, но насколько они важны свидетельствует личный опыт работы автора в Новосибирской службе спасения. То поведение, которое было награждено, выделено, замечено, будет повторяться вновь и вновь. Одобрение продуктивной работы способствует ее «самовоспроизведению». Стремление получить положительные эмоции, поддержку и подтверждение собственной высокой самооценки будет вновь и вновь организовывать поведение в том же эффективном русле. Важная составляющая обратной связи — умение донести свою мысль до окружающих. Для этого руководитель службы должен не только уметь хорошо говорить и ясно рассуждать, но иметь четкое представление о том для чего нужно выполнить то или иное задание и как оно связано с целым кругом других заданий. Непонимания можно избежать, если не пренебрегать смысловой стороной заданий. Подчиненным нужно объяснять не только что от них требуется, но и почему. Отсутствие логического обоснования делает действие бессмысленным, а бессмысленные действия выполнять в несколько раз сложнее (и с точки зрения навыков и с точки зрения мотивации), чем осмысленное. Использование персонала как бездумной рабочей силы бесперспективно и слишком дорого обходится, общение с сотрудниками как с мыслящими участниками общего процесса производства экономит средства, усилия и стимулирует людей. В качестве типичных ошибок в организации обратной связи можно выделить: • Усреднение. Оценивание труда персонала строится около средних значений. Руководители всех трех уровней управления службой спасения (см. параграф 1) могут избегать крайних оценок, как позитивных, так и негативных. Эта позиция ведет к усреднению оценки труда и нивелированию |
отражение в качестве обратной связи только ухудшит ситуацию. Важно # также, чтобы обратная связь прозвучала в нужный момент, когда от руководителя ждут этого высказывания, иначе менеджер рискует быть не услышанным. Слушатель должен быть готов к восприятию, а обсуждаемое событие еице свежо в памяти и руководителя и подчиненного. Использование обратной связи позволяет собрать вместе пункты разногласия и согласия и отчетливее представить себе объективную картину. То поведение, которое было награждено, выделено, замечено, будет повторяться вновь и вновь. Одобрение продуктивной работы способствует ее «самовоспроизведению». Стремление получить положительные эмоции, поддержку и подтверждение собственной высокой самооценки будет вновь и вновь организовывать поведение в том же эффективном русле. ф, Важная составляющая обратной связи умение донести свою мысль до окружающих. Для этого менеджер должен не только уметь хорошо говорить и ясно рассуждать, но иметь четкое представление о том для чего нужно выполнить то или иное задание и как оно связано с целым кругом других заданий. Непонимания можно избежать, если не пренебрегать смысловой стороной заданий. Подчиненным нужно объяснять не только что от них требуется, но и почему. Отсутствие логического обоснования делает действие бессмысленным, а бессмысленные действия выполнять в несколько раз сложнее (и с точки зрения навыков и с точки зрения мотивации), чем осмысленное. Использование персонала как бездумной рабочей силы бесперспективно и слишком дорого обходится, общение с сотрудниками как с мыслящими участниками общего процесса производства экономит средства, усилия и стимулирует людей. ♦ Обеспечить адекватную обратную связь позволит выделение следующих оценочных критериев. 70 • количество (выход единиц продукции, экземпляров, предметов и т.д.); • качество (соответствие выполненного задания требуемым параметрам); • своевременность (срок выполнения задания); • экономность (расход материалов, ресурсов); • творчество (инициатива, нововведения, рационализация и т.д.). Эти критерии помогут менеджеру структурировано подойти к оценке деятельности персонала. Однако предоставить обратную связь не так просто, как кажется на первый взгляд, и руководителя могут подстерегать ошибки на этом пути. В качестве типичных ошибок в организации обратной связи можно выделить: • Усреднение. Оценивание труда персонала строится около средних значений. Менеджер избегает крайних оценок, как позитивных, так и негативных. Эта позиция ведет к усреднению оценки труда и нивелированию конкретного вклада каждого участника. Такая форма обратной связи ведет к негативным реакциям персонала. • Обобщение. Оценивание сотрудника строится исходя из общего мнения о нем. Отдельные качества оцениваются не по их реальной результативности, а исходя из общих представлений о сотруднике. Возможно и противоположное суждение: обобщенный вывод о ценности сотрудника на основании его отдельных качеств. • Занижение. Оценка достоинств сотрудников строится через призму собственных достоинств. Это ведет к занижению способностей персонала. Так, если менеджер пунктуален и выделяет эту черту как свое достоинство, то он склонен занижать значение этого же качества у других сотрудников. Это отношение формирует негативное отношение сотрудников к руководителю. |