|
вопроса: «зачем?» и «как?» На вопрос «зачем?» предполагается ответ о конечных результатах изменений, о том, что ждет организацию в конце стратегического пути, какова миссия предприятия. Ответ на этот вопрос должен содержать информацию и обо всех структурных изменениях организации и изменениях ее взаимоотношений со средой. Ответ на вопрос «как?» составляет третью составляющую формулы изменений. 3. Определенность первого шага включает поэтапный план этих изменений, оценку необходимых ресурсов, технологию движения организации, оценку рисков и вариативный прогноз изменений. Действия руководителей по обсуждению с персоналом предстоящих изменений в открытой, демократичной форме активизируют организацию как живую единицу, объединяя коллектив, повышая потребность в изменениях. Важным моментом является степень готовности руководителей служб спасения к изменениям. Эта внутренняя готовность обеспечивает возможность контроля над изменениями, изменения становятся управляемыми и руководитель контролирует ситуацию. Психологический анализ показывает, что руководитель сопротивляется изменениям в следующих ситуациях: когда он не уверен в результате предпринимаемых изменений; когда предполагает, что предстоящие изменения сократят долю в доходах организации, или снизят влияние на принятие решений; когда он не уверен в собственной способности справиться с предстоящими изменениями, или не готов к обучению и освоению новых видов деятельности; когда руководитель должен принять на себя ответственность и риск, связанные с изменениями; когда он боится «потерять лицо», или изменения подрывают его репутацию, снижают статус. Кадровые работники, управляющие персоналом организации, на определенном этапе своей карьеры начинают ориентироваться не на благосостояние компании, а на сохранение собственной должности. В результате острая необходимость в радикальных изменениях может затушевывать |
этом в самом простом варианте ясность программы изменений задается ответами на два вопроса: «зачем?» и «как?» На вопрос «зачем?» предполагается ответ о конечных результатах изменений, о том, что ждет организацию в конце стратегического пути, какова миссия предприятия. Ответ на этот вопрос должен содержать информацию и обо всех структурных изменениях организации и изменениях ее взаимоотношений со средой. Ответ на вопрос «как?» составляет третью составляющую формулы изменений. 3. Определенность первого шага включает поэтапный план этих изменений, оценку необходимых ресурсов, технологию движения организации, оценку рисков и вариативный прогноз изменений. Действия менеджера по обсуждению с персоналом предстоящих изменений в открытой, демократичной форме активизируют организацию как живую единицу, объединяя коллектив и повышая потребность в изменениях. Плодотворные изменения возможны, только когда преодолевается сопротивление системы, сопротивление сотрудников и собственное сопротивление менеджера. Важным моментом является степень готовности менеджеров к изменениям. Эта внутренняя готовность обеспечивает возможность контроля над изменениями, изменения становятся управляемыми и менеджер контролирует ситуацию, направляя парус предприятия в нужном направлении, используя при этом любой ветер. В случае сопротивления, накопление внешнего давления ведет к неуправляемым изменениям и организацию несет по волнам. Конечно, как правило, изменения в среде не являются столь катастрофическими, речь идет о небольших, регулярных изменениях. Но способность менеджера улавливать эти изменения и обеспечивает предприятию возможность оставаться «на плаву». Психологический анализ показывает, что менеджер сопротивляется изменениям в следующих ситуациях: • когда менеджер не уверен в результате предпринимаемых изменений; • когда менеджер предполагает, что предстоящие изменения сократят долю в доходах организации, или снизят влияние на принятие решений; • когда менеджер не уверен в собственной способности справиться с предстоящими изменениями, или не готов к обучению и освоению новых видов деятельности; • когда менеджер должен принять на себя ответственность и риск, связанные с изменениями; • когда менеджер боится «потерять лицо», или изменения подрывают его репутацию, снижают статус. Кадровые работники, управляющие персоналом организации, на определенном этапе своей карьеры начинают ориентироваться не на благосостояние компании, а на сохранение собственной должности. В результате острая необходимость в радикальных изменениях может затушевываться сверху, когда высшее руководство убеждает, что необходимость изменений не столь серьезна. Другим источником сопротивления изменениям, необходимым для развития организации, является персонал организации, поведение сотрудников. С трудностями в процессе внедрения нововведений сталкиваются далеко не только отечественные специалисты. Ярким примером этому служит обилие зарубежных публикаций по инноватике. Так, Дж.Хамбл и Г.Джонс убеждены в том, что устоять в конкурентной борьбе можно лишь создав творческий климат в учреждении в целом1. Проблема, с которой сталкиваются все участники управленческих нововведений организация индивидуальных и групповых инициа1Humble J., Jones (3. Creating a climate for innovation // Long range planning.Oxford etc.1989.-Vol.22.-lSI.4. -P.46-51 |