|
управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому. Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения. Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий. Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений. Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше. В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от 100 |
105. имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны. Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции. В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает. Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со 106. стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому. Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения. Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий. Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений. Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше. В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций ‘ по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области. Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация. Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве |