|
продвижения материального потока по всей-распределительной сети. Здесь рассчитываются потребности в складировании и транспорте. После этого составляется программа массовых перемещений продукции, т.е. график подготовки и отгрузки основным покупателям. Схема такого планирования представлена на рис. 2.2.2. Рис. 2.2.2. Оперативное планирование распределения продукции По окончании стадии проектирования необходимо переходитьр 1 V * Jz к внедрению проекта. При внедрении очень важным моментом является процесс командо-образования 'тех людей,, которые будут этим заниматься. Необходимо правильно определить роли и функции каждого участника не только на основе должностного положения, но также на основе психотипа каждого человека в команде. Нельзя забывать^, что люди — это главное. Что касается реформирования с привлечением консультантов, то в данном случае необходимо учесть три важных аспекта: 1. профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, также как управленец не должен решать задачи за своих, .исполнителей. Консультант советник Я ' ПО I 1 ! u ! OI'! и ■120 |
При проектировании производственного участка системы основной акцент делается на: трудовые процессы и схему организации работ — согласно составленной карте бизнес-процесса; минимальную транспортировку материалов внутри предприятия; производственное планирование — в соответствии с выбранной системой производства («тянущая» или «толкающая») и сбытовой политикой; методы работы с персоналом; установку норм производительности — в соответствии с оперативными планами производства; меры по эксплуатации; экономию энергии. При проектировании производственной системы также необходимо составить технологическую карту. Хотя на большинстве производственных предприятий она имеется, сроки выполнения операций, издержки на операции очень часто не соблюдаются. Имеющуюся технологическую карту в любом случае стоит проанализировать и постараться найти в ней место для оптимизации процесса. При создании новой системы сбыта, опираясь на полученные данные, руководству необходимо выделить наиболее успешные каналы и попытаться найти или создать подобные структуры. Если необходимо, здесь же определяются параметры будущих распределительным центров — месторасположение, площади, оборудование, необходимые условия эксплуатации. Если говорить об оперативном планировании распределения продукции, то здесь схема действия требует пояснения. Общий план разрабатывается с учетом данных прогнозирования и данных по динамике продаж в предыдущие периоды времени. В первую очередь делается расчет объема наличных ресурсов у внешних и внутренних поставщиков с целью оптимизации сбытового плана. Далее разрабатывается программа продвижения материального потока по всей распределительной сети. Здесь рассчитываются потребности в складировании и транспорте. После этого составляется программа массовых перемещений продукции, т. е. график 128 подготовки и отгрузки основным покупателям. Схема такого планирования представлена на рисунке 3.5. Рис. 3.5. Оперативное планирование распределения продукции По окончании стадии проектирования необходимо переходить к внедрению проекта. При внедрении очень важным моментом является процесс создания команды тех людей, которые будут этим заниматься. Необходимо правильно определить роли и функции каждого участника не только на основе должностного положения, но также на основе психотипа каждого человека в команде. Нельзя забывать, что люди — это главное. Что касается реформирования с привлечением консультантов, то в данном случае необходимо учесть три важных аспекта: 129 1) профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, так же как управленец не должен решать задачи за своих исполнителей. Консультант — советник управленца, который разрабатывает рекомендации и способствует принятию оптимальных решений управленцем; 2) незнание консультантом всех особенностей и тонкостей истории, интриг и т.д. в деятельности организации является, скорее, его преимуществом, нежели недостатком. Свежесть взгляда и непогруженность в хитросплетения отношений персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту схватывать суть дела на предприятии, не отвлекаясь на несущественные мелкие детали; 3) все дело в уровне профессионализма консультанта. Высокопрофессиональный консультант способен быстро выявлять и фиксировать существенные факты реального положения дел для выработки консультационных предложений. При решении типовых задач, именно консультационных, а не управленческих, консультант должен не только вырабатывать компетентные рекомендации для управленца, но и доходчиво доносить, контролировать адекватность их понимания. Также активное сотрудничество с консультантом необходимо по следующим основным причинам: консультант не может полноценно работать, если ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами; • часто руководство предприятия не знает, какие знания и умения могут присутствовать у сотрудников в скрытой форме; • руководитель предприятия должен полностью связать себя с определением проблемы и результатами ее решения; • при совместной работе с консультантом происходит обучение руководителя, как следить за системой. В заключение следует отметить, что консультант по процессу и ресурсам должен попытаться научить руководство решать свои проблемы, знакомя его 130 |