|
Следует оговориться о том, что мало быть начальником, необходимо стать ещё и лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций.18 Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. При прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества. Руководитель-лидер —1 i необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции < нужны-на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение.19 Если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечениешсего персонала. Рассмотрим принцип «Вовлечение персонала в развитие предприятия». Опыт перехода к гибкому развитию'предприятия и внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное*'участие. Такое количество часто называют критической массой; i погр ' • I 1 II t 18 Адлер Ю., Липкина В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. // Стандарты и качество.— 2000.— № 10. , н ». Рг/ ..и t , 19 Адлер Ю. Анатомия организации с точки зрения физиологии. //Стандарты и качество.-2001. №2. ' — 37‘ 1 |
Описание процессов, использование компьютерной техники дают только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Но ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он: не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации; не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов; не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня); без участия руководи гелей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, способного решить все проблемы организации за ее руководителя. Опыт успешных фирм свидетельствует, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Принцип № 3. Вовлечение персонам в развитие предприятия Опыт перехода к гибкому развитию предприятия и внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количес тво часто называю! критической массой. Принцип 4. Процессный подход в гибком развитии предприятия 27 |