|
повысить вероятность принятия оптимального решения в процессе гибкости развития предприятия. . v ;. ■ Таким образом, принимая решения на основе фактов, снижаются огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливается информация, которая постепенно превращается в знания. Рассмотрим принцип «Оптимизация ., влияний внешней среды». Организация и ее поставщики, заказчики и прочие субъекты внешней среды предприятия взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Например, стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик: будет >> в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к: предприятию, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон. Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере''‘перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание * отношений;; с;ним дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщикпотребитель.24 пьроч.ные отпои и■; ’ -1 Если относиться к поставщикуьв как (к-источнику дополнительной , прибыли и постоянно требовать!;от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска ион, в свою-очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую‘позицию и страховать свои риски повышением цен.; В этом н случае конкуренты ужесточают свои стратегии на рынке и конкурентоспособность предприятия может значительно снизится. 24 Адлер Ю. Возлюбите своих поставщиков.//. Поставщик ипотребитель:сборникстатей.М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. ;’45 ' |
Принцип № 8. Оптимизация влияния внешней среды Организация и ее поставщики, заказчики и прочие субъекты внешней среды предприятия взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Так, стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок, будет относиться к предприятию как к стабильному потребителю и надежному партнеру, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон. Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он в свою очередь будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкуренты ужесточают свои стратегии на рынке, и конкурентоспособность предприятия может значительно снизиться. Таковы теоретические основы построения в организации системы гибкого управления предприятием. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно использовать процессный подход в обеспечении гибкого развития предприятия. В таком случае руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению данного подхода. Рассмотрим эту программу действий более подробно. Организация должна: I. Выявить процессы — определить объекты управления, из которых состоит организация, определить, сколько таких объектов должно быть в организации, чем они занимаются, какую приносят прибыль для организации, в чем заключается «полезность» каждого объекта для гибкого развития организации. 30 |