Проверяемый текст
Татулов, Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры / Б.Э. Татулов // Экономика России: основные направления совершенствования: Сб. науч. трудов №5 / Под науч. ред. А. В. Бандурина. М.: Консалтинг XXI век, 2004
[стр. 46]

социируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.
То есть некоторые
корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь НР».
Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной
эффективности.
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации,
корпорации, вообще любом экономическом объекте.
Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация
внешней направленности.
В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.
Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.
Конечно, измерения
и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека.
Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры.
Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют
корпоративной культуру.
Рассмотрим каждый из этих типов.
Иерархическая культура.
Самый ранний подход к трактовке органи46
[стр. 135]

Межвузовский сборник научных трудов №5 135 установления и выделения определенные образцы или группы индикаторов.
Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в холдингах, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности.
Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.
Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.
То есть некоторые холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте.
Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.
То есть некоторые
холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам "Путь IBM" или "Путь HP".
Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением "думать глобально, но действовать локально", то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организа


[стр.,136]

Экономика России: основные направления совершенствования 136 ционной эффективности.
Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рис.
16.
Рис.
16.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте.
Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация
внешней направленности.
В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.
Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.
Конечно, измерения,
представленные на рис.
16, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека.
Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры.
Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют
КК.
Рассмотрим каждый из этих типов.
АДХОКРАТИЯКЛАН БЮРОКРАТИЯ РЫНОК Гибкость и дискретность Стабильность и контроль Фокус и интеграция Фокус и дифференциация

[Back]