Проверяемый текст
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ [http://bibliofond.ru/view.aspx?id=24372] 2005
[стр. 55]

по объединению акций работников в коллективном трасте (так называемая «добровольно-принудительная» форма сотрудничества с руководством).
Для этого внутри открытого акционерного общества создается еще одно
закрытое, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовому коллективу, ; ( , ограничивая право на их изъятия или по-новому распределяя паи.
Тем же целям служит и практика покупки акций у рабочих директоратами.
Основной мотив подобных действий
предотвращение перепродажи акций третьим лицом.
Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам.
Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками».
Это касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за * .
финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).
По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего» предприятия.
Мотив сохранения полного контроля над предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня.
Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных им оффшорных сбытовых структурах.
Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство использует посреднические структуры,
занимаюt .
щиеся поставкой сырья и комплектующих.
Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично поведению менеджеров.
Они также создают собственные посреднические структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыли компании и ухода от налогов.
Иногда внешние инвесторы при осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров.
В таком случае обычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой через подконтрольные внешним акционерам и менеджменту посреднические структуры.

55
[стр. 7]

рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.
В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Какие же принципы и ценности использовать для достижения успеха? В России этот вопрос особенно актуален, так как российским корпорациям еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики.
Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень КК, а как следствие этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.
В России руководство промышленных предприятий традиционно играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным использованием принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии, долгое время господствовавшего в российской экономике.
В результате реформ директорат получил реальную экономическую власть.
Но хотя в большинстве случаев выгоды из сложившейся ситуации извлекли руководители предприятий, нередко доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы добиваться полноценного контроля и управления компанией.
Не обладая необходимым количеством акций, директорат вынужден отстаивать свои права контроля над компанией перед аутсайдерами (акционерами) при помощи трудовых коллективов, традиционно ориентирующихся на мнение своего руководства.
Именно трудовые коллективы служат важнейшей долгосрочной основой инсайдерского контроля[8] на предприятиях.
Но даже будучи широко представленными в акционерном капитале, трудовые коллективы играют наименьшую роль в управлении.
В целом директорат почти всегда крайне скептически настроен в отношении участия рабочих в управлении.
Основная поведенческая линия менеджмента – соблюдение лишь внешнего ритуала такого участия.
А ведь с превращением работников предприятия в акционеров-собственников в нашей стране были связаны большие надежды.
Хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.
Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации.
Для этого необходим еще ряд условий, например участие в прибылях и управлении.
К таким же выводам приводит и опыт России.
Оказалось, что персонал предприятия в основном не может дать объективную оценку деятельности своих руководителей, а при принятии решений работники руководствуются, скорее, эмоциями, а не расчетом.
Директорат не только стремится выступать от имени трудовых коллективов при решении спорных вопросов, но и оказывает влияние на поведение работников-акционеров, контролирует их возможные действия, которые могут пойти во вред менеджменту.
Главным образом это касается несанкционированного движения (продажи) акций.
Широко распространена деятельность по объединению акций работников в коллективном трасте (так называемая «добровольно-принудительная» форма сотрудничества с руководством).
Для этого внутри открытого акционерного общества создается еще одно
закрытое, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовому коллективу, ограничивая право на их изъятия или по-новому распределяя паи.
Тем же целям служит и практика покупки акций у рабочих директоратами.
Основной мотив подобных действий
предотвращение перепродажи акций третьим лицом.
Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам.
Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками».
Это касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).[9] По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего» предприятия.
Мотив сохранения полного контроля над предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня.
Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных им оффшорных сбытовых структурах.
Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство использует посреднические структуры,
занимающиеся поставкой сырья и комплектующих.
Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично поведению менеджеров.
Они также создают собственные посреднические структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыли компании и ухода от налогов.
Иногда внешние инвесторы при осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров.
В таком случае обычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой через подконтрольные внешним акционерам и менеджменту посреднические структуры.

Как уже отмечалось выше, характерной чертой российской корпоративной культуры в последние годы стали весьма острые и затяжные конфликты между инсайдерами и аутсайдерами, различными группами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными властями.
С одной стороны, очевидно, что корпоративный конфликт как элемент процесса перераспределения собственности снижает эффективность работы предприятия.
Это связано с мобилизацией значительных финансовых ресурсов той группы акционеров, прежде всего инсайдеров, которая контролирует финансовые потоки предприятия для целей отражения «агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделки и т.д.).
«Агрессор», в свою очередь, может блокировать поставки сырья и использовать другие способы давления, мешающие нормальному функционированию предприятия.
Борьба акционеров создает негативный психологический климат для работников и руководства компании.
С другой стороны, конфликт между различными группами акционеров можно рассматривать и как неотъемлемый признак развития корпоративного управления в переходной экономике, поскольку наличие сильной оппозиционной группы акционеров может обеспечить достаточно эффективный контроль над деятельностью менеджмента.
Результатом этого должно стать повышение уровня «прозрачности» компании и ее руководящих структур и, следовательно, более полное раскрытие данных об итогах финансово-хозяйственной деятельности компании.
Вместе с тем определенная часть директората готова делиться властью и относительно спокойно передает функции управления иностранным инвесторам при условии, что последний сохранит за руководителем и его командой посты в управленческом аппарате.
Грамотность в производственной сфере и хорошее знание технологических процессов ценятся инвесторами.
Поэтому иностранные инвесторы достаточно легко идут на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора (по крайней мере, в первое время).
Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления и выделяет необходимые средства на техническое развитие или реконструкцию предприятия.
Имеются случаи, когда контрольный или очень крупный пакет акций приобретается за долги банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность менеджмента.
Ситуации, когда директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться полными хозяевами предприятия, как правило, заканчиваются конфликтом.

[Back]