Проверяемый текст
Маломусова, Марьяна Борисовна; Формирование конкурентной стратегии предприятия (Диссертация 2005)
[стр. 25]

тирующих достижения в снижении издержек или вкладывающих средства в современное оборудование; 3) неспособностью уловить необходимость смены или дифференциации продукции в результате погруженности в проблемы постоянного снижения издержек; 4) инфляционным ростом издержек, не позволяющим предприятию поддерживать достаточно низкие цены с целью снижения преимуществ конкурентов от дифференциации.
Риск, связанный с дифференциацией продукции выражается в следующих явлениях: 1) значительном разрыве в издержках предприятия, производящего дифференцированную продукцию и конкурентов, избравших стратегию лидерства в издержках, который может оказаться слишком большим по потребительским оценкам; 2) снижении потребности потребителей
в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности о продукции конкурентов; 3) имитации конкурентами продукции, как правило, возникающей в отраслях, достигающих этапа зрелости.
Тем не менее, выбор М.Портером именно этих универсальных конкурентных стратегий в качестве эффективного средства достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия основан на эмпирических исследованиях более 100 отраслей мировой экономики.
С нашей точки зрения, указанные стратегии в значительной степени отражают лишь общие принципы к выбору и формированию стратегии на рынке или
на определенном его сегменте.
Их универсальность и применимость основывается главным образом на ценовых или неценовых методах конкуренции.
С позиции применения на практике, конкурентные стратегии лидерства в дифференциации и лидерства в снижении издержек не несут определенной конкретики, еще раз доказывая свой концептуальный характер в отношении подходов к ведению
конкурент25
[стр. 25]

приводит к негативному стратегическому положению предприятия.
Предприятию, застрявшему "на полпути" почти гарантируется низкая доля прибыли [98].
Стратегия сфокусирования на одном из этих направлений предполагает достижение конкурентных преимуществ применительно к определенной группе покупателей, определенной продукции или на определенном географическом рынке.
По мнению М.
Портера, любая из этих стратегий представляет собой эффективное средство достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия и представляет собой концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкурентной борьбе.
Ни одна из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для всех отраслей.
Однако, во многих отраслях могут сочетаться несколько стратегий, выбор которых ограничивается структурными характеристиками отрасли.
Так, возможны варианты конкурентных стратегий с различными способами дифференциации или сфокусирования.
С нашей точки зрения, стратегии М.
Портера представляют собой слишком оптимистические направления достижения успеха в конкурентной борьбе практически для любого предприятия.
Выбор этих стратегий связан с определенным риском, степень которого может свести на нет конкурентные преимущества предприятия от преследования универсальных стратегий.
Стремление к лидерству в издержках связано со следующими опасными моментами: 1) технологическими достижениями, ведущими к снижению издержек, и способствующими уменьшению ценности вложенных предприятием инвестиций и know-how в производственный процесс: 2) действиями новых конкурентов или существующих соперников, имитирующих достижения в снижении издержек или вкладывающих средства в современное оборудование; 3) неспособностью уловить необходимость смены или дифференциации

[стр.,26]

продукции в результате погруженности в проблемы постоянного снижения издержек; 4) инфляционным ростом издержек, не позволяющим предприятию поддерживать достаточно низкие цены с целью снижения преимуществ конкурентов от дифференциации.
Риск, связанный с дифференциацией продукции выражается в следующих явлениях: 1) значительном разрыве в издержках предприятия, производящего дифференцированную продукцию и конкурентов, избравших стратегию лидерства в издержках, который может оказаться слишком большим по потребительским оценкам; 2) снижении потребности потребителей
и дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности о продукции конкурентов; 3) имитации конкурентами продукции, как правило, возникающей в отраслях, достигающих этапа зрелости.
Тем не менее, выбор М.Портером именно этих универсальных конкурентных стратегий в качестве эффективного средства достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия основан на эмпирических исследованиях более 100 отраслей мировой экономики.
С нашей точки зрения, указанные стратегии в значительной степени отражают лишь общие принципы к выбору и формированию стратегии на рынке или
па определенном его сегменте.
Их универсальность и применимость основывается главным образом на ценовых или неценовых методах конкуренции.
С позиции применения на практике, конкурентные стратегии лидерства в дифференциации и лидерства в снижении издержек не несут определенной конкретики, еще раз доказывая свой концептуальный характер в отношении подходов к ведению
конкурентной борьбы.
В отношении к этой проблеме мы присоединяемся к мнению Б.Карлофа, шведского профессионала-практика в области консультационного бизнеса, имеющего ряд популярных работ в области стратегического ме

[Back]