|
прежде всего, нематериальных структур. Внутрифирменные изменения, вызванные стратегиями развития, следует понимать и воспринимать как индивидуальную и коллективную перестройку компетенций, т.е. как системный процесс переквалификации [131]. Автор вышеуказанной работы, Рюэгг-Штюрм И., полагает, что такие изменения вызывают потоки знаковых событий, которые он называет «интервенциями». Затем он разбивает эти интервенции на три категории. «Первая категория включает изменения в материальных структурах, например в таких сферах, как информационные технологии, организации рабочих мест, месторасположение производственных мощностей и т.д. Вторая категория охватывает область нарушений правил, рутинных процессов и даже запретов. Сюда относят нарушение или ликвидацию само собой разумеющихся правил, создание новых контрактных ситуаций с новыми участниками, новыми правилами игры в области сотрудничества и управления, а также новой производственной тематикой. Третья категория касается усвоения организацией новых образцов и тематических направлений, таких, например, как автономизация труда, управляемая автономия, тотальное обслуживание клиента, внутрифирменное предпринимательство [131, с. 37-38]. Поэлементную структуру стратегического менеджмента развития можно построить на основе схемы, описанной в работе [146, с. 5] с использованием методических положений сформированных в данной главе, а именно, учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности и способы разработки и реализации стратегических решений. Под ресурсами понимается расширительное их толкование как традиционное, так и связанное с их нематериальной составляющей и уникальностью реализации. Аспект компетенций включает воздействие на подсистему формирования и развития капитала знаний и специфических навыков в организационной среде фирмы, а рутины затрагивают организационно и технологически хорошо спроектированные и четко выполняемые трудо38 |
введений. В-третьих, необходимо решить задачу объемов и источников финансирования разработок нововведений и их реализацию [68, 135]. Вчствертых, определять порядок и технологию внутрифирменных изменений, индуцируемых инновациями. При этом внутрифирменные изменения заключаются в большей степени в коллективной перестройке материальных, но, прежде всего, нематериальных структур. Внутрифирменные изменения, вызванные стратегиями развития, следует понимать и воспринимать как индивидуальную и коллективную перестройку компетенций, т.е. как системный процесс переквалификации [111]. t Автор вышеуказанной работы, Рюэгг-Штюрм И., полагает, что такие изменения вызывают потоки знаковых событий, которые он называет «интервенциями». Затем он разбивает эти интервенции на три категории. «Первая категория включает изменения в материальных структурах, например в таких сферах, как информационные технологии, организации рабочих мест, месторасположение производственных мощностей и т.д. Вторая категория охватывает область нарушений правил, рутинных процессов и даже запретов. Сюда относят нарушение или ликвидацию само собой разумеющихся правил, создание новых контрактных ситуаций с новыми участниками, новыми правилами игры в области сотрудничества и управления, а также новой производственной тематикой. Третья категория касается усвоения организацией новых образцов и тематических направлений, таких, например, как автономизация труда, управляемая автономия, тотальное обслуживание клиента, внутрифирменное предпринимательство» [111, с. 37-38]. Поэлементную структуру стратегического менеджмента развития можно построить на основе схемы, описанной в работе [121, с. 5] с использованием методических положений сформированных в данной главе, а именно, учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности и способы разработки и реализации стратегических решений. Под ресурсами понимается расширительное их 39 толкование как традиционное, так и связанное с их нематериальной составляющей и уникальностью реализации. Аспект компетенций включает воздействие на подсистему формирования и развития капитала знаний и специфических навыков в организационной среде фирмы, а рутины затрагивают организационно и технологически хорошо спроектированные и четко выполняемые трудовые процессы. Стратегический выбор строится на принципах, предлагаемых Барнетом Д. и Уилстед У., [16] (см. рис. 1.1), а реализация стратегии на принципах аналитического планирования [74, 87]. Стратегический анализ требует со стороны менеджмента четкого понимания уровня развития предприятия, а уже затем решений по выбору стратегических направлений движения. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными анализ прошлых, настоящих и будущих ситуаций (реализовано в аналитическом планировании). Корректно проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон предприятия и информация о конкурентном окружении дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии. Анализ внешней среды обычно осуществляется в семи областях: межотраслевая экономика, отрасль, рынок, технология, конкуренция, актуальные и перспективные инновации, социально-культурное поведение. Стратегический выбор обусловлен выявлением и оценкой альтернативных направлений развития предприятия с последующим актом принятия решения. Оценка альтернативных вариантов представляет самостоятельную задачу управления, которая реализуется с использованием системы качественных и количественных критериев (одна из основных задач аналитического планирования). В соответствии с поставленными целями определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных интервенций. В процессе достижения стратегических целей решаются задачи приведения организации, ее системных элементов (рис. 1.2) к качеству, необходимому для обеспечения сбалансированного взаимодействия будущих целей и структуры. Осуществляется модернизация системы управления и рутин, ре40 |