|
мическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов это, прежде всего менеджмент в быстро меняющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, что, естественно, требует адекватных изменений внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить: усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной. Стратегические решения в новых условиях существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, носят долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Таким образом, современный стратегический менеджмент это целый комплекс процессов и явлений, охватывающий развитие и взаимодействие корпоративных целей, стратегических планов, корпоративных философии и культуры. Ответственность и задачи стратегического менеджмента развития состоят в выработке долгосрочных стратегий развития; установлении корпоративных принципов координации; формулировке корпоративных (деловых), функциональных и региональных стратегий; реорганизации структуры компании и процедур внесения изменений; разработке управленческих систем и процессов (включая повышение квалификации высших руководителей и развитие управленческого персонала, формирование ключевых компетенций, ресурсов и рутин, систем оплаты труда и мотивации); выработке правил и процедур реализации стратегии, наблюдения и контроля; определении контуров корпоративной культуры, позволяющей из отдельных работников 45 |
подходах. Деловая организация определяется как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов это, прежде всего менеджмент в быстро меняющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, что, естественно, требует адекватных изменений внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить: усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цейы на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной. Стратегические решения в новых условиях существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, носят долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Таким образом, современный стратегический менеджмент это целый комплекс процессов и явлений, охватывающий развитие и взаимодействие корпоративных целей, стратегических планов, корпоративных философии и культуры. Ответственность и задачи стратегического менеджмента развития состоят в выработке долгосрочных стратегий развития; установлении корпоративных принципов координации; формулировке корпоративных (деловых), функциональных и региональных стратегий; реорганизации структуры компании и процедур внесения изменений; разработке управленческих систем и процессов (включая повышение квалификации высших руководителей и развитие управленческого персонала, формирование ключевых компетенций, ресурсов и рутин, систем оплаты труда и мотивации); выработке правил и 46 процедур реализации стратегии, наблюдения и контроля; определении контуров корпоративной культуры, позволяющей из отдельных работников формировать команду единомышленников. Выводы по главе 1: 1. Стратегический успех развития компании обычно обусловлен наличием устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих длительное время сохранять свои позиции на рынке. Эффективность бизнеса компании в рамках теории стратегии можно интерпретировать с учетом трех аспектов человеческого, процессуально-структурного и содержательного; 2. Показано, что устойчивая неоднородность компаний может быть следствием обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, дают конкретным фирмам конкурентные преимущества. Степень уникальности организационных способностей фирмы (компетенции, например, в управлении инновациями, качеством, предвидением тенденций развития рынка), зависит от степени их проникновения в управленческие системы и процессы фирмы и, соответственно, не могут быть скопированы конкурентами; 3. Рассмотрена динамическая концепция экономической теории фирмы, исследующей конкурентные преимущества, именно с позиций развития. Динамический потенциал фирмы это скоростная реактивность на быстро изменяющуюся среду: способность интегрировать, создавать и рекомбинировать внутренние и внешние компетенции; 4. На основе системного подхода фирма может быть представлена как пучок взаимосвязанных ресурсов (с точки зрения ресурсной концепции), пучок рутин (с точки зрения эволюционной концепции) и пучок трансакций/контрактов (с точки зрения трансакционной концепции). 47 |