|
дукции. Анализ структур управления свидетельствует, что все три предприятия являются по организационно-правовой форме открытыми акционерны м и обществами. Соответственно высшим органом управления выступает с о б р а ние акционеров, текущее управление осуществляет совет директоров. П о организационно-экономической форме предприятие ЗАО «Молкомбииат А д ы гейский» выступает как холдинг, объединяющий ряд дочерних и зави си м ы х предприятий. Производственная структура пищевых предприятий Республики А д ы ге я в целом сформирована по функциональной схеме и видам производств. В настоящее время, в соответствии с целями реструктуризации стр у к ту ры управления предприятиями изменились. Ранее существовавшая н а предприятиях структура управления имела ряд недостатков: 1. Излишний контроль со стороны высшего руководства. В результате непомерно раздутый штат управленческих работников, а самое главн ое размытость обязанностей и ответственности подразделений и конкретны х должностных лиц, 2. Многоступенчатость принятия и реализации управленческих реш ений, в результате чего цепь команд от руководителя до исполнителя у д л и н я лась, а «обратная связь» (информация о выполненной работе) практически отсутствовала. Результатами такой структуры являлись: оторванность руководителей от производства, низкая исполнительская дисциплина н а всех уровнях управления, трудности в оценке участия работников в общ ем бизнес-процессе. 3. Отсутствие общей политики по основным направлениям развития бизнеса, как следствие персонал был в основном заинтересован в реализации локальных задач и планов своего подразделения, от результатов которых зависело их материальное вознаграждение, и не был заинтересован в достиж ении целей организации в целом. 4. Длительное время не изменялись внутрифирменные коммуникации, 89 |
приход к власти менеджеров нового типа с рыночным мышлением и коммерческим опытом; снижение цен на отечественную продукцию за счет переноса производства в регионы с низкими издержками; снижение доходности компаний; дефицит сотрудников высокого класса из-за относительно низкой зарплаты; отсутствие соответствующей производственной инфраструктуры; непрозрачность партнеров и как следствие недоверие; низкий уровень кооперирования, в т.ч. с зарубежными производителями электроники; реструктуризация деятельности компаний; незнание современных методов логистики, бюджетирования, контроллинга и т.п. В Чувашской Республике имеется 15 крупных производителей в области электроники. Рассмотрим систему организации стратегического управления конкурентоспособностью предприятий электроники на примере ОАО «Контур», «Элара», «Электроприбор». Анализ видов деятельности свидетельствует, что общим направлением всех трех предприятий является производство промышленной и автомобильной электроники (табл. 24). Анализ структур управления свидетельствует, что все три предприятия являются по организационно-правовой форме открытыми акционерными обществами. Соответственно высшим органом управления выступает собрание акционеров, текущее управление осуществляет совет директоров. По организационно-экономической форме предприятия выступают как холдинги, объединяющие ряд дочерних и зависимых предприятий (приложение 15). 100 Производственная структура предприятий сформирована по функциональной схеме и видам производств. В настоящее время в соответствии с целями реструктуризации структуры управления предприятиями изменились. Ранее существовавшая на предприятиях структура управления имела ряд недостатков: 1. Излишний контроль со стороны высшего руководства. В результате непомерно раздутый штат управленческих работников, а самое главное размытость обязанностей и ответственности подразделений и конкретных должностных лиц. 2. Многоступенчатость принятия и реализации управленческих решений, в результате чего цепь команд от руководителя до исполнителя удлинялась, а «обратная связь» (информация о выполненной работе) практически отсутствовала. Результатами такой структуры являлись: оторванность руководителей от производства, низкая исполнительская дисциплина на всех уровнях управления, трудности в оценке участия работников в общем бизнес-процессе. 3. Отсутствие общей политики по основным направлениям развития бизнеса, как следствие персонал был в основном заинтересован в реализации локальных задач и планов своего подразделения, от результатов которых зависело их материальное вознаграждение, и не был заинтересован в достижении целей организации в целом. 4. Длительное время не изменялись внутрифирменные коммуникации, значительное влияние на процесс принятия решений оказывали межличностные отношения и связи, что приводило к частым конфликтам между отделами маркетинга и производства, между основным производством и обслуживающими подразделениями. 5. Отсутствовали четкие критерии оценки труда каждого подразделения и работников. 6. Бюрократизм в управлении. 102 |