|
значительное влияние на процесс принятия решений оказывали межличностные отношения и связи, что приводило к частым конфликтам между отделами маркетинга и производства, между основным производством и обслуживающими подразделениями. 5. Отсутствовали четкие критерии оценки труда каждого подразделения и работников. 6. Бюрократизм в управлении. В результате проведенной организационной перестройки, вновь созданная структура управления позволила сформировать конкурентные преимущества предприятия: совершенствовать процесс управления таким образом, чтобы, с одной стороны, облегчить, разгрузить высший орган управления предприятием, а с другой стороны четко разграничить сферы ответственности должностных лип за результаты работы корпорации в целом; децентрализовать оперативное управление, сконцентрировать усилия всей команды управленцев на решение конкретных стратегических задач, добиться большей координации работы всех предприятий. При этом обеспечить реальную вовлеченность топ-менеджеров в бизнес-процесс. Процесс децентрализации включал и дочерние и зависимые предприятия, которым была предоставлена большая самостоятельность в сфере планирования бизнеспроцессов и оценки эффективности труда работников; сформировать холдинговую структуру; усилить ориентацию дочерних и зависимых предприятий на рынок сбыта производимой продукции, через улучшение системы мотивации персонала, а как следствие повысить капитализации акционерного общества, обеспечить порядок в ведении производственно-финансовой деятельности, снижение издержек, достижение управленческой эффективности; внедрить новые методы управления: управление качеством, бюджетирование, контроллинг и т.п. Рассмотрим показатели деятельности профильных предприятий Респуб90 |
Производственная структура предприятий сформирована по функциональной схеме и видам производств. В настоящее время в соответствии с целями реструктуризации структуры управления предприятиями изменились. Ранее существовавшая на предприятиях структура управления имела ряд недостатков: 1. Излишний контроль со стороны высшего руководства. В результате непомерно раздутый штат управленческих работников, а самое главное размытость обязанностей и ответственности подразделений и конкретных должностных лиц. 2. Многоступенчатость принятия и реализации управленческих решений, в результате чего цепь команд от руководителя до исполнителя удлинялась, а «обратная связь» (информация о выполненной работе) практически отсутствовала. Результатами такой структуры являлись: оторванность руководителей от производства, низкая исполнительская дисциплина на всех уровнях управления, трудности в оценке участия работников в общем бизнес-процессе. 3. Отсутствие общей политики по основным направлениям развития бизнеса, как следствие персонал был в основном заинтересован в реализации локальных задач и планов своего подразделения, от результатов которых зависело их материальное вознаграждение, и не был заинтересован в достижении целей организации в целом. 4. Длительное время не изменялись внутрифирменные коммуникации, значительное влияние на процесс принятия решений оказывали межличностные отношения и связи, что приводило к частым конфликтам между отделами маркетинга и производства, между основным производством и обслуживающими подразделениями. 5. Отсутствовали четкие критерии оценки труда каждого подразделения и работников. 6. Бюрократизм в управлении. 102 В результате проведенной организационной перестройки вновь созданная структура позволила: совершенствовать процесс управления таким образом, чтобы, с одной стороны, облегчить, разгрузить высший орган управления предприятием, а с другой стороны четко разграничить сферы ответственности должностных лиц за результаты работы корпорации в целом; децентрализовать оперативное управление, сконцентрировать усилия всей команды управленцев на решение конкретных стратегических задач, добиться большей координации работы всех фирм. При этом обеспечить реальную вовлеченность топ-менеджеров в бизнес-процесс. Процесс децентрализации включал и дочерние и зависимые предприятия, которым была предоставлена большая самостоятельность в сфере планирования бизнес-процессов и оценки эффективности труда работников; сформировать холдинговую структуру; усилить ориентацию дочерних и зависимых предприятий на рынок сбыта производимой продукции, через улучшение системы мотивации персонала, а как следствие повысить капитализации акционерного общества, обеспечить порядок в ведении производственно-финансовой деятельности, снижение издержек, достижение управленческой эффективности; внедрить новые методы управления: управление качеством, бюджетирование, контроллинг и т.п. Рассмотрим показатели деятельности предприятий за 2002-2004 гг. Как свидетельствуют сравнительные данные по двум предприятиям ОАО «Контур» и «Элара» табл. 25, ОАО «Элара» является более крупным предприятием. Стоимость его основных фондов за 2004 г. превышает аналогичный показатель по ОАО «Контур» в 10 раз, численность работников в 5,7 раза, объем деятельности в 20 раз, что свидетельствует о большем производственном потенциале и рыночных возможностях ОАО «Элара». 103 |