Проверяемый текст
Егоров, Николай Сергеевич; Стратегическое управление конкурентоспособностью промышленных предприятий региона (Диссертация 2007)
[стр. 94]

преобразования последних лет носили более радикальный характер и были направлены в производстве на комплексную автоматизацию всех процессов, внедрение инноваций всех видов, модернизацию производства; в системе управления применялись современные подходы: лидерство руководителя, создание отделов маркетинга по всем сегментам рынка, внедрение системы менеджмента качества, автоматизация система управления производством, развитие горизонтальных связей, ужесточение контроля; в области управления персоналом: развитие состязательности, повышение заработной платы и других материальных стимулов, формирование новой системы оплаты труда.
Анализ стратегической направленности ЗАО «Адыгейское бройлерное объединение» и ЗАО «Майкопский птицекомбинат» свидетельствует о схожести реализуемой ими стратегии управления и поведения на рынке.
Оба предприятия пытаются улучшить свою продукцию и расширить ее ассортимент (комбинация стратегии инноваций и диверсификации) с целью укрепления своих позиций на существующем рынке.
Предприятия осуществляют интегрированный рост путем стратегии обратной вертикальной интеграции за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и производство, что уменьшает зависимость от колебания цен на
сырье.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в расширении предприятий за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между ним и конечным потреби
гелем, а именно системами распределения и продажи.
На предприятиях применяются также стратегии сокращения производства и издержек.
Первая реализуется тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п.
Вторая нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
94
[стр. 108]

В целях преодоления сложившейся ситуации стратегия ОАО «Контур» направлена на укрепление и развитие за счет расширения рынков сбыта, в т.ч.
освоение новых рынков России и стран ближнего зарубежья, в частности гг.
Москва и Санкт-Петербург, а также в Республике Беларусь и на Украине.
В течение 2005 г.
предполагается открыть государственные заказы в 15 регионах России, увеличить объемы продаж, повысить качество выпускаемой продукции, снизить ее себестоимость с целью повышения ее конкурентоспособности.
Более устойчивое положение на рынке ОАО «Элара» можно объяснить тем,что: реструктуризация деятельности предприятия началась намного раньше и к текущему моменту практически завершена; преобразования последних лет носили более радикальный характер и были направлены в производстве на комплексную автоматизацию всех процессов, изготовление продукции под «ключ», ориентацию на потребности военно-промышленного комплекса, внедрение инноваций всех видов, модернизацию производства; в системе управления применялись современные подходы: лидерство руководителя, создание отделов маркетинга по всем сегментам рынка, центра НИОКР, внедрение системы менеджмента качества, формирование цехов по кластерному принципу, обеспечение их заказами и финансирования, самостоятельности подразделений, рядовых руководителей, автоматизацию система управления производством, развитие горизонтальных связей, ужесточение контроля; в области управления персоналом: развитие состязательности, повышение заработной платы и других материальных стимулов, формирование новой системы оплаты труда, предоставление гарантий перед Сбербанком для получения молодыми специалистами жилья, оплаты процентов по кредитам, отбор персонала и повышение требований к работникам при приеме на работу.
Анализ стратегической направленности ОАО «Контур» и ОАО «Элара» свидетельствует о схожести реализуемой ими стратегии управления и поведения на рынке.
108

[стр.,109]

Оба предприятия пытаются улучшить свою продукцию и расширить ее ассортимент (комбинация стратегии инноваций и диверсификации) с целью укрепления своих позиций на существующем рынке.
Предприятия осуществляют интегрированный рост путем стратегии обратной вертикальной интеграции за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и производство, что уменьшает зависимость от колебания цен на
комплектующие и поставщиков.
Более того, поставки из центра расходов для фирмы могут превратить предприятие в целом в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в расширении предприятий за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между ним и конечным потребителем,
а именно системами распределения и продажи.
На предприятиях применяются также стратегии сокращения производства и издержек.
Первая реализуется тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п.
Вторая нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Однако данная стратегия носит характер временных или краткосрочных мер.
Конкурентная стратегия предприятий нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
Частью ее являются функциональные стратегии.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального подразделения.
Они включают: стратегию НИОКР, которая имеет две разновидности инновационную и имитационную; производственную на основе контроля за издержками и повышения эффективности производственных операций; маркетинговую; финансовую и стратегию управления персоналом.
В рамках реализации стратегии развития на предприятиях разработана «Политика в области качества», которая устанавливает стратегические ориентиры повышения качества продукции, что является одним из условий 109

[Back]