Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 168]

бизнес стратегия (для конкретных видов деятельности), функциональная (для функционального направления), операционная (для основных производственных единиц).
Здесь важно определить место стратегии реструктуризации путём слияний (поглощений), её совместимость с корпоративной стратегией.
Если намерения компании приобретателя (покупателя) заключены в реструктуризации и расширении своего бизнеса, то планирование сделки слияния (поглощения) становится неизбежным, что, в свою очередь, требует глубокого и всестороннего анализа ситуации как в компании приобретателе, так и в компании цели.
В основе стратегического планирования может лежать
анализ сильных и слабых сторон сделки (8\ТОТ-анализ), позволяющий быстро наметить возможные стратегические действия исходя из существующей ситуации.
Его основной принцип гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании
(ёе сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится92.
Особенно активно при разработке стратегий диверсификации
используются матричные подходы.
Самая популярная матрица портфеля
ВозШп СопзиШп^ Огоир (ВСО), характеризующая предприятия компании с учетом типа роста данной отрасли и относительной доли на рынке.
ВозШп СопзиШп§ Огоир, известная консалтинговая фирма в области менеджмента, предложила расчленять деятельность компании на категории: доля рынка/рост отрасли.
На основании этого давались следующие классификации: «звезда» подразделения с большим ростом и большой долей; «собака» подразделения с низким ростом/низкой долей; «дойная корова» подразделения с большой долей и низким ростом; «проблемные дети (или дикий кот)» подразделения с низкой долей и большим ростом.
Стратегия в данном случае заключается в перекачке доходов от «дойных коров» к «проблемным детям».
В этом заключается ценность и популярность Бостонской матрицы на тот период времени.
Появились и пропагандировались другие матричные подходы к диверсификации, например девятиэлементная матрица
Оепега1 Е1ес1пс, преимуществом которой является большее количество переменных, что позволяет сделать более точный анализ.
Общей чертой известных матриц выбора стратегий является учёт влияния 92 Томпсон А.А.
мл., Стрикленд А.Дж.
III.
Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.
М.: ИнфраМ, 2000.
С.
121.

168
[стр. 101]

В основе стратегического планирования может лежать элементарный анализ сильных и слабых сторон сделки, знаменитый 8\\ЮТ-анализ, позволяющий быстро определить стратегическую обстановку.
Его основной принцип гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании
(ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится1.
Особенно активно при разработке стратегий диверсификации
использовались матричные подходы.
Самая популярная матрица портфеля
ВСО, характеризующая предприятия компании с учетом типа роста данной отрасли и относительной доли на рынке.
Воз1оп СопзиШп^ Огоир, известная консалтинговая фирма в области менеджмента, предложила расчленять деятельность компании на категории доля риска /рост отрасли, давались следующие классификации: звезда подразделения с большим ростом и большой долей; собака подразделения с низким ростом/низкой долей; дойная корова подразделения с большой долей и низким ростом; проблемные дети (дикий кот) подразделения с низкой долей и большим ростом.
Стратегия в данном случае заключается в перекачке доходов от «дойных коров» к «проблемным детям».
В этом заключается ценность и популярность Бостонской матрицы на тот период времени.
Появились и пропагандировались другие матричные подходы к диверсификации, например, девятиэлементная матрица
Сепега1 Е1ес1пс.
Однако при разработке стратегий слияний (поглощений) нужно рассматривать огромнейшее количество переменных и, конечно, налицо ограниченность матричного подхода.
Нужен системный подход к стратегическому планированию сделок слияний (поглощений), который должен охватить все переменные, выделив основные.
В чем выгоды разработки стратегии слияния (поглощения)? В первую очередь наличие плана помогает предотвратить катастрофические последствия необдуманных решений.
Например, предотвращение чужого бизнеса, заведомо убыточных предприятий.
Стратегическое планирование помогает также выявить слабьте звенья, разумно оценить собственные ресурсы, проконтролировать процесс передислокации денежных средств.
Стратегия слияния (поглощения) не может существовать сама по себе.
Она должна соответствовать общей стратегической цели компании.
Как представляется, в любом акционерном обществе это должно быть повышение 1Томпсон А.А.
мл., Стрикленд А.Дж.
III.
Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.
М.: Инфра*М, 2000, с.
121.

101

[Back]