Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 169]

факторов внешней и внутренней среды организации на положение компании на рынке, совместное действие которых и определяет выбор такой стратегии, которая отвечает внутренним возможностям компании и её потребностям (рис.
3.2).
Внешние факторы Макроэкономическая ситуация Социальные, экономические, регулирующие нормы Привлекательность отрасли, уровень конкуренции Возможности и угрозы компании Положение компании и выбор стратегии Сила и слабость компании, конкурентные возможности Ограниченность внутренних источников развития, поиск синергии Личные мотивы и амбиции топ менеджеров Общие ценности и корпоративная культура Внутренние факторы Выработка стратегии, отВыбор и оценОпределение вечающей внутренним 4------ка стратегиче4---степени влияния возможностям и потребских альтернафакторов и выностям компании тив бор стратегии Рис.
3.2.
Факторы, влияющие на выбор стратегии реорганизации путём слияний (поглощений) Необходимость выработки стратегии реорганизации, серьезного стратегического планирования сделок слияний (поглощений) определяется многими причинами.
Наличие плана и продуманной стратегии помогает в первую очередь предотвратить катастрофические последствия необдуманных решений.
Например,
вхождение в непрофильный, чужой бизнес, покупка заведомо убыточных предприятий.
Стратегическое планирование помогает также выявить
слабые звенья, разумно оценить собственные ресурсы, проконгролировать процесс передислокации денежных средств, определить возможные риски и затраты (рис.
3.3).
Стратегия реорганизации путем слияния (поглощения) не может существовать сама по 169
[стр. 101]

В основе стратегического планирования может лежать элементарный анализ сильных и слабых сторон сделки, знаменитый 8\\ЮТ-анализ, позволяющий быстро определить стратегическую обстановку.
Его основной принцип гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится1.
Особенно активно при разработке стратегий диверсификации использовались матричные подходы.
Самая популярная матрица портфеля ВСО, характеризующая предприятия компании с учетом типа роста данной отрасли и относительной доли на рынке.
Воз1оп СопзиШп^ Огоир, известная консалтинговая фирма в области менеджмента, предложила расчленять деятельность компании на категории доля риска /рост отрасли, давались следующие классификации: звезда подразделения с большим ростом и большой долей; собака подразделения с низким ростом/низкой долей; дойная корова подразделения с большой долей и низким ростом; проблемные дети (дикий кот) подразделения с низкой долей и большим ростом.
Стратегия в данном случае заключается в перекачке доходов от «дойных коров» к «проблемным детям».
В этом заключается ценность и популярность Бостонской матрицы на тот период времени.
Появились и пропагандировались другие матричные подходы к диверсификации, например, девятиэлементная матрица Сепега1 Е1ес1пс.
Однако при разработке стратегий слияний (поглощений) нужно рассматривать огромнейшее количество переменных и, конечно, налицо ограниченность матричного подхода.
Нужен системный подход к стратегическому планированию сделок слияний (поглощений), который должен охватить все переменные, выделив основные.
В чем выгоды разработки стратегии слияния (поглощения)? В первую очередь наличие плана помогает предотвратить катастрофические последствия необдуманных решений.
Например,
предотвращение чужого бизнеса, заведомо убыточных предприятий.
Стратегическое планирование помогает также выявить
слабьте звенья, разумно оценить собственные ресурсы, проконтролировать процесс передислокации денежных средств.
Стратегия слияния (поглощения) не может существовать сама по себе.
Она должна соответствовать общей стратегической цели компании.
Как представляется, в любом акционерном обществе это должно быть повышение 1Томпсон А.А.
мл., Стрикленд А.Дж.
III.
Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.
М.: Инфра*М, 2000, с.
121.
101

[Back]