|
допускающий все виды роста (внутренний и внешний), предполагать возможные случаи трансформации, в т.ч. путем слияний (поглощений). Все виды роста дополняют друг друга, реализация одного вида развития требует увязки с другими. План развития компании должен содержать расчёт чистой текущей стоимости (КРУ) для каждого подразделения и всей компании в целом. Всё это необходимо для оценки своего бизнеса, обоснования его расширения и, как в дальнейшем будет видно, определения экономической выгоды слияния (поглощения) путём сравнения текущей стоимости объединяемых компаний. Источники стоимости Стратегические Операционные Финансовые Политические Увеличение доли профильного рынка (расширение) Выход на новые рынки (развитие) Экономия на масштабе. Синергетический эффект -Внедрение новых технологий -Производство новой продукции Повышение эффективности управления Снижение затрат, рост прибыли Консолидация капитала и повышение инвестиционной привлекательности Устранение конкурентов и обеспечение экономической власти (монополия) Налоговые и другие финансовые выгоды, рост кредитоспособности Достигаемые результаты Политический вес Достижение выгодных решений властных структур Корпоративный имидж Личные интересы ^ Рис. 3.6. Механизмы увеличения стоимости компании для акционеров Конечно, путем слияний (поглощений) можно добиться прибыльного роста. Это может быть процесс последовательного приобретения компаний в слабоконцентрированной отрасли, когда в результате объединения множества мелких организационных единиц создаются компании национального масштаба. Чаще всего последовательное приобретение компаний происходит успешно в отраслях, где наблюдается быстрый рост спроса, например рынке потребительских товаров. Когда речь идет о внешнем росте, то с точки зрения контроля и инвестирования 173 |
Стратегическое планирование слияний (поглощений), как видим, не существует само по себе, оно дополняет процесс стратегического планирования в позиционировании компании на своем рынке, определении ее способности конкурировать с другими компаниями. В самом общем виде стратегическое планирование определяет цель и направление развития бизнеса. Если мы определили общую стратегическую цель компании как создание стоимости для акционеров, то не следует забывать и о направлении развития бизнеса, что непременно прозвучит в декларации миссии. При анализе на предмет конкуренции оценка внешней среды компании и ее внутренних возможностей, определение всех сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (ЗЧУОТ-анализ) обязательны1. Как видим, любая компания должна иметь план своего развития, включающий все виды роста (внутреннее развитие и внешнее слияния), четко представлять источники увеличения стоимости компании (см. схему 3.1.3.). Схема 3.1.3 Источники увеличения стоимости компании для акционеров Стратегические Операционные Финансовые Политические Экономия на масштабе. Синергетический эффект Снижение затрат, рост прибыли Налоговые и другие финансовые выгоды, рост кредитоспособности Анализ конкуренции достаточно подробно описан в трудах п~ необходимости на нем останавливаться. 104 Политический вес, влияние на принятие хозяйственных решений властных структур; Корпоративный еджь имидж; Личные мотивы акционеров. Представляется, что любая компания должна иметь свой план развития, допускающий все виды роста (внутренний и внешний), предполагать возможные случаи слияний (поглощений). Все виды роста дополняют друг друга, реализация одного вида развития требует увязки с другими. План развития компании должен содержать расчет чистой текущей стоимости О^РУ) для каждого подразделения и всей компании в целом. Все это необходимо для оценки своего бизнеса, обоснования его расширения и, как в дальнейшем будет видно, определения экономической выгоды слияния (поглощения) путем сравнения текущей стоимости объединяемых компаний. Конечно, через поглощения можно добиться прибыльного роста. Это может быть процесс последовательного приобретения компаний в слабоконцентрированной отрасли, когда в результате объединения множества мелких организационных единиц создаются компании национального масштаба. Чаще всего последовательное приобретение компаний происходит успешно на потребительском рынке, в отраслях, где наблюдается быстрый рост спроса. В России из разрозненной отрасли производство пива становится все более концентрированной, в пивоварении на долю десятки лидеров приходится свыше 70% рынка, причем консолидация активов продолжается1. Когда речь идет о внешнем росте, то с точки зрения контроля и инвестирования, более сильную позицию обеспечивают поглощения и слияния, а совместные предприятия и стратегические альянсы желательно использовать при меньшем объеме обязательств. Процесс планирования слияний (поглощений) должен рассматривать различные возможные типы слияний, чтобы идентифицировать стратегию. Схема 3.1.4. лишний раз подтверждает, что наиболее распространенными в рамках общей стратегии компании является следующие стратегии, реализуемые за счет слияний (поглощений). 1Просветов И., Смовис М. Хватай мешки вокзал отходит / Компания, 2004,16 августа, №31, с. 7. 105 |