сти, оказываются перед новыми компромиссами, конкуренты копируют друг друга, доходят при этом до крайности, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции. «Многие компании после десятилетия реструктуризации и снижения затрат переключают свое внимание на развитие. Слишком часто усилия, предпринимаемые для развития, лишают их уникальности, создают компромиссы, снижают оптимальность подбора видов деятельности, в конечном итоге ставят под угрозу конкурентное преимущество. По существу, стремление к развитию чревато утратой стратегии»95. М. Портер предлагает не поддаваться соблазну «легкого» роста, а углублять позицию, делать виды своей деятельности более характерными по отношению к конкурентам, создавать их оптимальную комбинацию. При этом справедливости ради стоит заметить, что компания может развиваться быстрее в случае тщательного выявления потребностей и видов продукции, где она имеет хорошо выраженные отличия, чем тогда, когда хватается за всё подряд. Исследуя специфику стратегического планирования реструктуризации путём слияний (поглощений), С. Рид и Л. Лажу определяют смысл стратегического планирования в том, что инвестиции должны быть перемещены из низкодоходных отраслей в высокодоходные. В любых компаниях в данный процесс вовлечены разные уровни управления. Они предлагают ориентироваться на «шестиуровневый подход», разработанный Нау Огоир96, хотя вероятно сокращение числа уровней управления в принятии решений по сделкам слияний Обращает на себя внимание то, что общая стратегия компании разрабатывается на уровне совета директоров. Именно на этом уровне управления акционерным обществом разрабатывается и стратегия расширения посредством крупного горизонтального, вертикального, конгломеративного поглощения. План слияния (поглощения) долясен быть увязан с общим стратегическим планом компании. Должна соблюдаться чёткая зависимость плана слияний (поглощений) от основной стратегии компании. Многие исследователи предупреждают, что при малейшем отходе от стратегии и цели компании план слияний (поглощений) лучше пересмотреть. Жесткая дисциплина в данном процессе вознаграждается мень95 Портер М. Конкуренция СПб.: Изд. Дом «Вильямс», 2002. С.79-80 96 Стэнли Фостер Рид, Александр Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений М.: Альпнно Бизнес Букс, 2004. С . 33 176 |
крайности, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции. «Многие компании после десятилетия реструктуризации и снижения затрат переключают свое внимание на развитие. Слишком часто усилия, предпринимаемые для развития, лишают их уникальности, создают компромиссы, снижают оптимальность подбора видов деятельности, в конечном итоге ставят под угрозу конкурентное преимущество. По существу, стремление к развитию чревато утратой стратегии»1. М.Портер предлагает не поддаваться соблазну «легкого» роста, а углублять позицию, делать виды своей деятельности более характерными по отношению к конкурентам, создавать их оптимальную комбинацию. При этом справедливости ради стоит заметить, что компания может развиваться быстрее в случае тщательного выявления потребностей и видов продукции, где она имеет хорошо выраженные отличия, чем тогда, когда хватается за все подряд. Исследуя специфику стратегического планирования слияний и поглощений Стенли Фостер Рид и А.Лажу определяют смысл стратегического планирования в том, что инвестиции должны быть перемещены из низкодоходных отраслей в высокодоходные. В любых компаниях в данный процесс вовлечены разные уровни управления. Они предлагают ориентироваться на «шестиуровневый подход», л разработанный Нау Огоир , хотя вероятно сокращение числа уровней управления в принятии решений по сделкам слияний (поглощений) (см. Приложение 1). Обращает на себя внимание, что общая стратегия компании разрабатывается на уровне правления. Именно на уровне правления компании разрабатывается и стратегия расширения посредством крупного (горизонтального, вертикального, конгломеративного) поглощения. План поглощения должен быть увязан с общим стратегическим планом компании. Должна соблюдаться четкая зависимость плана поглощения от основной стратегии компании. Многие исследователи предупреждают, что при малейшем отходе от стратегии и цели компании, план поглощения лучше пересмотреть. «Жесткая дисциплина в данном процессе вознаграждается меньшими затратами времени и издержками, уходящими на рассмотрение заведомо непригодных целей»3. Возможно, приходится повторяться, но должно соблюдаться требование соответствия плана слияний (поглощений) основной цели компании созданию 1Портер М. Конкуренция СПб.: изд. Дом «Вильямс». 2002. с.79-80 2 Ныне Нау Мапа&етеп* СопзиИаШз /Искусство слияний и поглощений /Стэнли Фостер Рид, Александр Рид Лажу М.: Альпино Бизнес Букс, 2004, с. 33 3 Эванс Ф.З., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях__М.: Альпина Паблишер, 2004, с.88 108 |