Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 197]

дого вида активов по отдельности с точки зрения затрат на его замещение может привести к серьёзной недооценке подлинной стоимости компании в действующем состоянии.
Этот подход может также оказаться неприменимым и тогда, когда у фирмы много нематериальных активов, поскольку такие активы трудно оценить.
По этим причинам в данной главе мы рассмотрим только методы определения стоимости компании на основе её прибыли и активов, а также рыночных' показателей.
Различные методы оценки перечислены в приложении 7, указаны их основные преимущества и недостатки.
Эффективность реорганизации компаний и консолидации их активов путём слияний (поглощений) достигается в первую очередь правильной оценкой стоимости компаний и возможного синергетического эффекта.
Существует много способов определения этих показателей, которые имеют свои преимущества и недостатки.
Успех переговоров зависит от того, как быстро стороны придут к консенсусу относительно реальных финансовых показателей сделки.
Пятая стадия —заключение сделки.
На ней начинаются переговоры для определения окончательной цены и структуры сделки.
Идет
оформление всех необходимых документов.
Считается; что именно на этой стадии должна быть раскрыта информация о предстоящей сделке.
Медленно просачивающаяся информация может вызвать
определённую реакцию конкурентов, ускорить давление рыночной спекуляции.
Российские компании
в условиях преобладания рынка корпоративного контроля обходят момент объявления сделки.
Во многих странах требуют от компаний строго придерживаться процедуры раскрытия информации, хотя в результате могут происходить значительные изменения в рыночной стоимости акций, участвующих в сделке компаний.
Особенно если речь идет о компаниицели.

Важная роль отводится топ-менеджеру, который должен оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, вести переговоры с регулирующими органами.

Некоторые эксперты считают, что планирование интеграции'должно начинаться с этой стадии.
Автор убежден, что планирование интеграции должно начинаться гораздо раньше, уже при разработке и анализе стратегических альтернатив.
Шестая стадия закрытие сделки.
На этой стадии топ-менеджеры в ожидании одобрения сделки регулирующими органами активно взаимодействует с
197
[стр. 128]

Третий подход теория «ходьбы наугад», ориентирующая на текущие цены и отрицающая зависимости от предыдущей динамики, не всегда может дать ясную оценку акции.
Пятая стадия заключение сделки.
На ней начинаются переговоры для определения окончательной цены и структуры сделки.
Идет
формальное оформление всех необходимых документов.
Считается, что именно на этой стадии должна быть раскрыта информация о предстоящей сделке.
Медленно просачивающаяся информация может вызвать
определенную реакцию конкурентов, ускорить давление рыночной спекуляции.
Российские компании
агрессивными банкротствами обходят момент объявления сделки.
Во многих странах требуют от компаний строго придерживаться процедуры раскрытия информации, хотя в результате могут происходить значительные изменения в рыночной стоимости акций, участвующих в сделке компаний.
Особенно если речь идет о компании-цели.

Практически на этой стадии начинается планирование интеграции.
Важная роль отводится топ-менеджеру, который должен оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, вести переговоры с регулирующими органами.

Шестая стадия закрытие сделки.
На этой стадии топ-менеджеры в ожидании одобрения сделки регулирующими органами активно взаимодействует с
аналитиками, прессой, инвесторами.
Руководству впервые приходится иметь дело с менеджментом и сотрудниками компании-цели, которые с определенной долей недоверия и настороженности воспринимают грядущие перемены.
Начинается процесс интеграции самый сложный процесс, на котором совершается много ошибок, сводящих на нет всю работу по объединению.
В этот период принимаются важнейшие управленческие решения: решения о структуре объединенного бизнеса, набору брэндов, продуктовому ряду, продаже непрофильных активов, создаются основы для масштабных преобразований, формируется облик новой компании.
Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что невозможно создать единый алгоритм интеграций.
Главное: оперативность и реализация возможностей объединяемой компании, укрепление завоеванных позиций.
Сделка по слиянию опасна еще и потерей ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемыми расходами, что может привести к разрушению стоимости компании.
В процессе интеграции начинают всплывать противоречия типа различий в культурном соответствии объединяющихся компаний.
Эксперты МсКтзеу рекомендуют, как можно раньше сформировать образ новой объединенной 128

[Back]