|
аналитиками, прессой, инвесторами. Руководству впервые приходится иметь дело с менеджментом и сотрудниками компании-цели, которые с определённой долей недоверия и настороженности воспринимают грядущие перемены. Начинается процесс интеграции самый сложный процесс, на котором совершается много ошибок, сводящих на нет всю работу по объединению. В этот период принимаются важнейшие управленческие решения: решения о структуре объединенного бизнеса, набору брендов, продуктовому ряду, продаже непрофильных активов, создаются основы для масштабных преобразований, формируется облик новой компании. Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что невозможно создать единый алгоритм интеграций. Главное: оперативность и реализация возможностей объединяемой компании, укрепление завоеванных позиций [283], целенаправленное преодоление сопротивления изменениям. Сделка по слиянию опасна еще и потерей ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемыми расходами, что может привести к разрушению стоимости компании. В рамках шестой стадии особую важность имеет постинтеграционный период, когда появляется возможность реализации модели интеграции. На этой стадии начинают всплывать противоречия типа различий в культурном соответствии объединяющихся компаний. Эксперты М сКтзеу рекомендуют не только как можно раньше сформировать образ новой объединенной компании, но и своевременно донести его до всех сотрудников. Иначе проблема культурного несоответствия между компанией-покупателем и компанией-целью, использования разного стиля и культуры управления может стать причиной утраты лучших сотрудников компании1П7 цели . Еще одной спецификой организации процессов интеграции российских компаний является высокий уровень различия в развитии системы корпоративного управления. В российских компаниях нередко объединены функции собственности и управления, нет распыленного капитала, большого количества миноритариев, при отсутствии развитого фондового рынка невелика зависимость от динамики курса акций, отсутствует информация, отслеживающая реакции инвесторов на успешность интеграционного процесса. Эго ведёт к определённой независимости от стороннего мнения и ошибочности оценки эффективности процесса инте107 ТИе Есопопиз!1п1сШ§спсе Ш й проанализировал 150 слияний и показал, что культурная асиммиляция самая сложная проблема. Формирование новой корпоративной культуры залог успешной интеграции. 198 |
Третий подход теория «ходьбы наугад», ориентирующая на текущие цены и отрицающая зависимости от предыдущей динамики, не всегда может дать ясную оценку акции. Пятая стадия заключение сделки. На ней начинаются переговоры для определения окончательной цены и структуры сделки. Идет формальное оформление всех необходимых документов. Считается, что именно на этой стадии должна быть раскрыта информация о предстоящей сделке. Медленно просачивающаяся информация может вызвать определенную реакцию конкурентов, ускорить давление рыночной спекуляции. Российские компании агрессивными банкротствами обходят момент объявления сделки. Во многих странах требуют от компаний строго придерживаться процедуры раскрытия информации, хотя в результате могут происходить значительные изменения в рыночной стоимости акций, участвующих в сделке компаний. Особенно если речь идет о компании-цели. Практически на этой стадии начинается планирование интеграции. Важная роль отводится топ-менеджеру, который должен оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, вести переговоры с регулирующими органами. Шестая стадия закрытие сделки. На этой стадии топ-менеджеры в ожидании одобрения сделки регулирующими органами активно взаимодействует с аналитиками, прессой, инвесторами. Руководству впервые приходится иметь дело с менеджментом и сотрудниками компании-цели, которые с определенной долей недоверия и настороженности воспринимают грядущие перемены. Начинается процесс интеграции самый сложный процесс, на котором совершается много ошибок, сводящих на нет всю работу по объединению. В этот период принимаются важнейшие управленческие решения: решения о структуре объединенного бизнеса, набору брэндов, продуктовому ряду, продаже непрофильных активов, создаются основы для масштабных преобразований, формируется облик новой компании. Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что невозможно создать единый алгоритм интеграций. Главное: оперативность и реализация возможностей объединяемой компании, укрепление завоеванных позиций. Сделка по слиянию опасна еще и потерей ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемыми расходами, что может привести к разрушению стоимости компании. В процессе интеграции начинают всплывать противоречия типа различий в культурном соответствии объединяющихся компаний. Эксперты МсКтзеу рекомендуют, как можно раньше сформировать образ новой объединенной 128 компании, донести до всех сотрудников. Иначе проблема культурного несоответствия между компанией-покупателем и компанией-целью, использования разного стиля и культуры управления станет причиной утраты лучших сотрудников компании-цели1. Еще одной спецификой организации процессов интеграции российских компаний является высокий уровень различия в развитии системы корпоративного управления. В российских компаниях, где объединены функции собственности и управления, нет большого количества миноритариев и развитого фондового рынка, невелика зависимость от динамики курса акций, реакции инвесторов на успешность интеграционного процесса. Это ведет к определенной независимости от стороннего мнения и ошибочности предположения, что процесс интеграции может быть растянут во времени. Естественно, начинаются конфликты и сбои в управлении. На данной стадии важно договориться и о том, как будет организовано управление объединенной компанией, какая система управления будет сформирована, как будут распределены посты. Часто предлагают нанять новых топ-менеджеров, преследуя цель повысить эффективность сделки. Чтобы снять напряжение в период интеграции, нужно оперативно завершить все перестановки, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях, приводить регулярные опросы сотрудников. Представляется, что алгоритм интеграции после слияния (поглощения) будет выглядеть следующим образом (см. схему 3.2.6). Необходимо отметить, что интеграция после слияния сложный процесс. Если сливающиеся компании имеют приблизительно одинаковые размеры, сложность интеграции возрастает. Более успешными считаются слияния, в которых крупная компания поглощает малую в одной и той же отрасли. В заключение характеристики процесса организации слияний (поглощений) хотелось бы обратить внимание, что в основе любой подобной сделки должны лежать следующие принципы: 1. Четкая постановка цели и подчинение стратегии слияния общей стратегии компании. 2. Тщательный выбор объекта слияния (поглощения) и обоснование условий сделки. 3. Подчинение процесса интеграции задачам и потребностям конкретной ситуации. 4. Четкое планирование и контроль каждого этапа интеграции 1ТЬе Есопогги$1 1п1еШ&епсе ШИ проанализировал 150 слияний и показал, что культурная ассимиляция самая сложная проблема. Формирование новой корпоративной культуры залог успешной интеграции. 129 |