Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 199]

грации, который может быть растянут во времени.
Естественно, начинаются конфликты и сбои в управлении.
На данной стадии важно договориться и о том, как будет организовано управление
объединённой компанией, какая система управления будет сформирована, как будут распределены посты.
Часто предлагают нанять новых топ-менеджеров, преследуя цель повысить эффективность сделки.
Чтобы снять напряжение в период интеграции, нужно оперативно завершить все перестановки, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях,
проводить регулярные опросы сотрудников.
Представляется, что алгоритм интеграции после
подписания сделки о слиянии (поглощении) будет выглядеть следующим образом (см.
рис.
3.11).
Необходимо отметить, что интеграция после слияния сложный процесс.
Если сливающиеся компании имеют приблизительно одинаковые размеры, сложность интеграции
только возрастает.
Более успешными считаются слияния, в которых крупная компания поглощает малую в одной и той же отрасли.

Подводя итоги, необходимо обратить внимание на то, что в основе любой подобной сделки должны лежать следующие принципы.
1.

Чёткая постановка цели и подчинение стратегии реорганизации путём слияний (поглощений) общей стратегии компании.
2.
Тщательный выбор
и проверка объекта слияния (поглощения), обоснование условий сделки, и прежде всего определение её адекватной цены.
3.
Постоянный мониторинг каждой стадии сделки и своевременный отказ от неё при появлении малейших признаков её неэффективности и отсутствия краткосрочных синергетических эффектов.
4.
Подчинение процесса интеграции задачам и потребностям конкретной ситуации.

5.
Чёткое планирование и контроль каждого этапа интеграции.
6.
Правильная организация ностинтеграциоиых действий.
Недооценка этих принципов, пренебрежение ими часто ведут к неудачным слияниям (поглощениям).

Так, Центр корпоративного руководства компании МсКлпзеу изучил 116 программ поглощений в США и Великобритании и отметил, что в 61% случаев изученные программы завершились неудачей и только 23% из 199
[стр. 129]

компании, донести до всех сотрудников.
Иначе проблема культурного несоответствия между компанией-покупателем и компанией-целью, использования разного стиля и культуры управления станет причиной утраты лучших сотрудников компании-цели1.
Еще одной спецификой организации процессов интеграции российских компаний является высокий уровень различия в развитии системы корпоративного управления.
В российских компаниях, где объединены функции собственности и управления, нет большого количества миноритариев и развитого фондового рынка, невелика зависимость от динамики курса акций, реакции инвесторов на успешность интеграционного процесса.
Это ведет к определенной независимости от стороннего мнения и ошибочности предположения, что процесс интеграции может быть растянут во времени.
Естественно, начинаются конфликты и сбои в управлении.
На данной стадии важно договориться и о том, как будет организовано управление
объединенной компанией, какая система управления будет сформирована, как будут распределены посты.
Часто предлагают нанять новых топ-менеджеров, преследуя цель повысить эффективность сделки.
Чтобы снять напряжение в период интеграции, нужно оперативно завершить все перестановки, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях,
приводить регулярные опросы сотрудников.
Представляется, что алгоритм интеграции после
слияния (поглощения) будет выглядеть следующим образом (см.
схему 3.2.6).
Необходимо отметить, что интеграция после слияния сложный процесс.
Если сливающиеся компании имеют приблизительно одинаковые размеры, сложность интеграции
возрастает.
Более успешными считаются слияния, в которых крупная компания поглощает малую в одной и той же отрасли.

В заключение характеристики процесса организации слияний (поглощений) хотелось бы обратить внимание, что в основе любой подобной сделки должны лежать следующие принципы: 1.
Четкая постановка цели и подчинение стратегии слияния общей стратегии компании.
2.
Тщательный выбор
объекта слияния (поглощения) и обоснование условий сделки.
3.
Подчинение процесса интеграции задачам и потребностям конкретной ситуации.

4.
Четкое планирование и контроль каждого этапа интеграции 1ТЬе Есопогги$1 1п1еШ&епсе ШИ проанализировал 150 слияний и показал, что культурная ассимиляция самая сложная проблема.
Формирование новой корпоративной культуры залог успешной интеграции.
129

[стр.,131]

Недооценка этих принципов, пренебрежение ими часто ведут к неудачным слияниям (поглощениям).
Это характерно для всех видов рыночной экономики: и развитых, и развивающихся.
В частности, Центр корпоративного руководства компании МсКтзеу изучил 116 программ поглощений в США и Великобритании и отметил, что в 61% случаев изученные программы завершились неудачей и только 23% из них принесли успех; в остальных случаях определить результаты не удалось1.
Причины неуспешности заключенных сделок по времени возникновения подразделяются на категории «до заключения сделки» и «после заключения сделки».
Немало исследований сводятся к утверждению о том, что самое интересное в сфере М&А начинается после заключения сделки, ведь успех слияния или поглощения определяется не только параметрами сделки, но и качественными изменениями бизнес-процессов объединившихся компаний (схема З.2.7.).
Схема 3.2.7.
Классификация причин неуспешности сделок по слияниям (поглощениям) Причины неуспешности сделок Противодействие акционеров и/или кредиторов; Противодействие государственных органов; Переоценка существующих базовых активов компании-цели; Неумение предсказать реакцию клиентурной базы компаниицели; Преувеличенные синергетические эффекты от слияния; Давление топ-менеджмента без адекватного анализа влияния сделки на стоимость; Неумение увидеть справедливую рыночную стоимость компаниицели.
-----------------------------------------*— — — До заключения сделки После заключения сделки V ❖ Отсутствие стратегического управления компанией-целью; Неудача при реализации эффекта синергии; Противодействие со стороны профсоюза; Неумение оперативно провести интеграцию; Превышение уплаченной цены за слияние над текущей стоимостью ожидаемых в будущем прибылей; Непоследовательная стратегия; Отвлечение от основного бизнеса; Неадекватный анализ риска.
1Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж.
Стоимость компаний: оценка и управление М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000, с.436-438.
131

[стр.,146]

Исследование слияний в послекризисный период (II этап) показывает, что в российской практике слияний тесно переплетаются экономические цели (расширение сбытовой сети, снижение затрат, рост акционерного капитал) с политическими мотивами укрепления связей с властными структурами.
Эти обстоятельства, при отсутствии общей стратегии корпораций, неэффективном управлении дают преимущества «особо приближенным» в осуществлении прибыльных операций, помогают сохранить влияние в ранее освоенных производствах.
Влияние определяется не правом собственности, а взаимодействием менеджмента с властью.
Необходимо отметить крайне агрессивный характер сделок по слияниям и противозаконные методы их проведения.
Наиболее известными стали: размывание собственности за счет дополнительной эмиссии акций; проведение залоговых аукционов; войны олигархов (1996-1997 гг.); реализация долговых схем (секыоризация долгов); использование процедуры банкротства; реструктуризация компаний; манипулирование с реестрами, ведение двойного реестра; увод финансовых ресурсов от акционеров; взятие под контроль региональными властями своих предприятий; переход на единую акцию; сбор компрометирующего материала на владельца и обмен его на пакет акций; двоевластие (противоборство двух директоров, двух Советов директоров); вооруженный захват предприятий; ведение двойной бухгалтерии, сокрытие реальной финансовой отчетности; вывоз за рубеж и за пределы корпорации (о чем свидетельствовало сокращение налоговой базы в экспортно-ориентированных отраслях); в объективно обусловленном процессе консолидации капитала, негативным явлением следует признать невозможность найти реальных владельцев, проследить капитальные связи между предприятиями.
Преобладание враждебных поглощений в России говорит и о том, что в отечественной экономике из механизмов реализации корпоративного управления сложился, в основном, рынок корпоративного контроля.
В этот период важно как происходит процесс интеграции, механизм реализации которой достаточно сложен из-за ряда противоречий, в частности и различий в культурном соответствии объединяющихся компаний.
Если сливающиеся компании имеют приблизительно одинаковые размеры, сложность интеграции
возрастает.
Более успешными считаются слияния, в которых крупная компания поглощает малую в одной и той же отрасли.

С целью повышения эффективности нужно обеспечить соблюдение следующих принципов: четкая постановка цели и подчинение стратегии слияния общей стратегии 146

[Back]