|
перебить её у конкурентов113. Поэтому основным аргументом правильности сделки должна быть реакция рынка. Это достаточно при стабильной ситуации. Такими же должны быть критерии принятия верного решения в условиях экономического спада. Возможно, на первый план, как уже отмечалось, выйдут быстрота и стоимость преобразований путём слияний (поглощений), поскольку обеспечить рост стоимости компании в краткосрочном периоде не представляется возможным. Другой сферой особого внимания управленческой команды, проводящей реформирование компании путём слияний (поглощений), является кадровая политика. Очень серьезная проблема объединённой компании заключается в том, чтобы сохранить талантливых сотрудников как в процессе реорганизации, так и после слияния. При слияниях, как и любых переменах, сотрудники волнуются, не зная, что их ожидает. При этом конкуренты стараются переманить к себе лучших работников, которые знают себе цену и рассчитывают на улучшение своего положения. Конкуренты понимают, что все сотрудники поглощённой компании находятся в «подвешенном» состоянии: ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживётся гам и сколько будет получать за свой труд. По мнению многих экспертов, предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии. Другие, менее значимые сотрудники, могут уйти из компании-цели из-за затянувшегося состояния неопределенности. Статистика свидетельствует, что до 75% топ-менеджеров уходят из поглощённой компании в первые три года. Одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Как показывают исследования, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний114. Основные действия и ролевое поведение команды менеджеров при реформировании компа113 В исследовании 800 поглощений с 1974 но 1983 год Никхин ВараПм показал, что выигрышная ставка в аукционе по приобретению превышает оценку рынком капитала любого выигрыша от поглощения в среднем на 67% (Гохан Патрик А ., Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса. С. 195. 1,4 Кэй А., Шелтон М. Человеческий фактор в слияниях. // Вестник М сК тзсу, 2003. Лг2 2. С. 62. 209 |
Схема 1.2.6 Факторы, определяющие высокомерие менеджмента в решении о переплате за слияние (поглощение) Как видно из схемы 1.2.6, высокомерие менеджмента сложное явление, поэтому возрастает роль и независимая позиция Совета директоров в принятии решений по сделкам о слияниях (поглощениях). Некоторые авторы в подтверждение гипотезы о высокомерии менеджмента выдвигают гипотезу “проклятье победителя”. Ясно, что в борьбе за компанию победит тот покупатель, который оценит ее стоимость, чтобы перебить ее у конкурентов1. Поэтому основным аргументом правильности сделки должен быть рынок. Какова будет реакция: негативная или нет? Упадет стоимость акций после поглощения, или, наоборот, она возрастет? Велика вероятность, что активно ведущая слияния компания сама становится объектом поглощения. Специфика российских слияний: узкое поле приобретений по рыночной цене, отсюда криминальный характер сделок, банкротства как способ поглощения. А всегда ли справедливы эти слияния с позиций экономической выгоды? 1 В исследовании 800 поглощений с 1974 по 1983 гг. Никхин Варайм показал, что выигрышная ставка в аукционе по приобретению превышает оценку рынком капитала любого выигрыша от поглощения в среднем на 67% (Гохан Патрик, Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2004. с. 195. 45 выделит место и время для общения сотрудников, обсуждение совместных проблем способствует распространению новой культуры. Основная проблема в «новой компании» после слияния (поглощения) как сохранить талантливых сотрудников. При слияниях, как и любых переменах, сотрудники волнуются, не зная, что их ждет, а конкуренты стараются переманить к себе лучших работников. Статистика свидетельствует, что до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной компании в первые три года. Одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Поэтому с целью сохранения талантливых сотрудников нужно, как представляется, провести ряд мероприятий: 1. на стадии сделки слияния (поглощения) определить талантливых сотрудников, включая и топ-менеджеров, и рядовых сотрудников; 2. осуществить программу сохранения сотрудников: обеспечить выплаты денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния; ввести практику индивидуального наставничества; вменить в обязанность руководителям удерживать ключевых сотрудников своих подразделений; 3. проводить только быстрые назначения в условиях неопределенности слияний (поглощений.) Конкуренты понимают, что все сотрудники поглощенной компании находятся в подвешенном состоянии ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там, и сколько будет получать за свой труд. По мнению многих экспертов, предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии. При слияниях (поглощениях) огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам, обеспечивающим рост стоимости для акционеров. Но руководители начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора. Как показало проведенное несколько лет назад исследование, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских 139 |