|
нии путём слияний (поглощений) понятны и должны быть спланированы на первом этапе реализации проекта. В целях сохранения ключевых сотрудников необходимо сформировать и реализовать специальную программу мероприятий. Основными составляющими такой программы могут быть: 1) выявление, на стадии дыо-дилидженс (Эие сШщепсе) и л и проработки сделки слияния (поглощения), ключевых сотрудников компании-цели, включая как топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников; 2) формирование и реализация специальной программы сохранения ключевых сотрудников: гарантии сохранения работы, индивидуальное материальное и моральное вознаграждение за эффективную работу в новой компании, определение четких перспектив развития сотрудника в объединенной компании и другие мероприятия; 3) проведение быстрых назначений в условиях неопределенности в процессе слияния (поглощения) и обдуманные кадровые решения в постинтеграционный период. Если компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, сохраняя юридическую самостоятельность, особых проблем с персоналом не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга, возглавляющих формирующуюся головную компанию. При поглощении новую компанию обычно возглавляет руководство компании-покупателя. Но бывают исключения когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании-покупателе. Так, одно химическое предприятие, входящее в РогШпе-500, объединилось с химической компанией. По всем признакам это было поглощение, но покупатели признали, что на некоторых направлениях в купленной компании менеджмент был успешнее, чем у них. Поэтому предприятие-покупатель быстро выявило самых ценных сотрудников в приобретенной компании, и им было предложено остаться за щедрое вознаграждение115. Настоящие проблемы возникают при слиянии на паритетных началах, когда на каждую руководящую должность могут претендовать со1,5 Кэй Л., Шелтон М. Человеческий фактор в слияниях. С. 63. 210 |
компаний уверены, что главное в процессе интеграции сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний1. Когда компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, сохраняя юридическую самостоятельность, особых проблем с персоналом, как правило, не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга, возглавляющих формирующуюся головную компанию. При поглощении новую организацию обычно возглавляет руководство компании-покупателя. Но бывают исключения когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании-покупателе. Так, одно химическое предприятие, входящее в РогШпе-500, объединилось с химической компанией. По всем признакам это было поглощение, но покупатели признали, что на некоторых направлениях в купленной компании менеджмент был успешнее, чем у них. Поэтому предприятие-покупатель вскоре выявило самых ценных сотрудников в приобретенной компании, и им было предложено остаться за щедрое вознаграждение2. Схема 3.3.2. Принцип отбора сотрудников при слиянии равных компаний I вариант II вариант быстрый набор; сильные сотрудники; сплоченная команда; Отрицательные моменты: сотрудники из знакомых людей, т.е. нз одной компании; отсутствие независимых советников соперничество дает возможность определить сильнейших; обеспечивается наличие независимых советников; I Отрицательные моменты: соперничество руководителей дестабилизирует обстановку; многие сотрудники откажутся от участи в конкурсе 1Кэй А., Шелтон М. Человеческий фактор в слияниях. / Вестник М сКтзеу, 2003, Х®2, с. 62. 2 Там же, с.63 140 |