|
ству или личным связям, она поможет ускорить процесс принятия решений и наладить взаимопонимание между менеджерами и руководителями организации. Ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, даже до объявления о предстоящей сделке. Одновременно процедура кадровых преобразований должна быть прозрачной. Рекомендуется разработать общие критерии отбора ключевых сотрудников, удовлетворяющие обе объединяющиеся компании. Представляется, что за основу главного критерия отбора следует взять способности человека. При отборе кандидатов на ту или иную должность нужно в первую очередь учитывать их компетентность, квалификацию, потенциал развития и опыт. Многие эксперты не рекомендуют ориентироваться на нынешнюю должность сотрудника или предпочтения руководства. Перед сотрудниками могут ставиться иные задачи, они могут быть повышены в должности. И конечно нельзя предлагать сотрудником должности более низкого уровня. Основной силой, способной удержать специалиста в объединенной компании, является размер вознаграждения тем, кто останется в компании, а также затраты на выходное пособие. Практика слияний показывает, что затраты на компенсации увеличивают расходы на проведение сделки на 5-10%, что может уничтожить расчетную эффективность проекта. Сами выплаты могут быть осуществлены по разным схемам. Эксперты МсКлпзеу предлагают выплатить сумму вознаграждения рядовым сотрудникам не сразу, а частями, размер которых может увеличиваться к конечному периоду выплат. Высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется выплатить всю зарплату плюс бонус. Топ-менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100% вознаграждение (т.е. зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат высокое вознаграждение, можно предложить выплаты половины бонуса наличными, половины опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию. После завершения сделки по слиянию (поглощению) компаний на первое место выйдут проблемы формирования новой команды и сохранения наиболее квалифицированных сотрудников компании цели, а также интеграция корпора212 |
Настоящие проблемы возникают при слиянии на паритетных началах, когда на каждую руководящую должность могут претендовать сотрудники обеих организаций. Такая ситуация складывается и при трансформации компании. В данном случае лучше обратиться к независимой оценке рекрутингового агентства. Независимая внешняя организация проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались и весьма результативно услугами рекрутинговых агентств, когда нужно найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера. Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, даже до объявления о предстоящей сделке. Т.е. должен быть составлен список таких сотрудников, в отделе по слияниям (поглощениям) должен быть и ответственный за проведение кадровой политики, перед которым ставится задача удержать ключевых сотрудников в «новой компании». В данном случае лучше разработать общие критерии отбора ключевых сотрудников, удовлетворяющие обе объединяющиеся компании. Представляется, что в основу главного критерия отбора будут положены способности человека. При отборе кандидатов на ту или иную должность нужно только учитывать их компетентность, квалификацию, потенциал развития и опыт. Многие эксперты не рекомендуют ориентироваться на нынешнюю должность сотрудника или предпочтения руководства. Перед сотрудниками могут ставиться иные задачи, они могут быть повышены в должности. Нельзя предлагать сотрудником должность уровнем ниже. И самый главный вопрос, сколько заплатить. Как показывает практика слияний, из-за вознаграждения, которое выплачивается сотрудникам, чтобы они не ушли, расходы на проведение сделки увеличиваются на 5-10% (что вполне может погубить ее), поэтому важно учесть эти суммы заранее. Эксперты МсКлпзеу предлагают выплатить сумму вознаграждения рядовым сотрудникам не сразу, а частями. 141 Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется заплатить всю зарплату плюс бонус. Топ-менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100-процентное вознаграждение (т.е. зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса наличными, половину опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию. Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределенное время (часто это происходит из-за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами). В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого-то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе компаниипокупателя, о том, какие должности дублируются в поглощенной компании. Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников. И, наконец, может возникнуть вопрос, достаточно ли высокого вознаграждения, конкурсного отбора для успешной кадровой политики при слиянии? Успешность кадровой политики при слияниях должна определяться открытостью общения и вниманием к ключевым сотрудникам. Если они участвуют в объединении, чувствуют к себе внимание со стороны руководства, то вряд ли они начнут искать работу на стороне. У ключевого сотрудника должна быть четко прописана перспектива, он должен верить, что он нужен новой компании. Таким образом, успех слияния зависит от возможностей и успешности проводимой кадровой политики, ее выстраивания, начиная с формирования команды по слиянию, определения структуры, занимающейся процедурой слияния, наделения ее соответствующими функциями и сохранения ключевых сотрудников после завершения сделки по слиянию (поглощению), созданию условий для их эффективного использования. 142 |