|
тивных культур. Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределённое время (часто это происходит из-за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами). В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого-то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе и компании-покупателя, о том, какие должности дублируются в поглощённой компании. Когда сделано всё, чтобы удержать ключевых сотрудников, необходимо продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия выплата адекватных выходных пособий. Конечно же, расходы высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников и сформирует положительный имидж объединённой компании. Реализация эффективных мероприятий кадровых преобразований не гарантирует успеха консолидации активов компаний: работы затормаживаются, сотрудники продолжают уходить, затраты резко возрастают. Если видимых и понятных причин ухудшения ситуации нет, то проблема, скорее всего, заключена в несовместимости корпоративных культур, наборе неписанных правил, убеждений и порядков, принятых в компаниях (рис 3.17). Как уже отмечалось, несоответствие культур объединяющихся компаний чаще всего становится причиной подавляющего большинства неудавшихся слияний. Можно ставить четкие задачи, находить потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, но не решив проблему корпоративной культуры, невозможно говорить об удавшемся слиянии. Поэтому со стороны команды менеджеров реформаторов необходимы дополнительные работы и усилия по преодолению различий в корпоративных культурах. Их можно проводить в следующей последовательности. Первый этап выявление «культурных проблем», связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости. Второй этап формирование корпоративной культуры новой компании, доведение её до понимания сотрудников, чтобы они её восприняли и старались эффективнее трудиться. Необходимо осознать, в каких проявлениях существует корпоративная 213 |
осуществления сделки и последующую интеграцию. Отсюда ведущая роль руководителя отдела в координации долгосрочной деятельности компании по развитию за счет внешнего роста, в разработке стратегии расширения компании, направленной на создание дополнительной стоимости для акционеров, в непосредственной организации сделок по слияниям (поглощениям) и проведения процесса интеграции. Специфика данного отдела предполагает особые критерии оценки успешности его деятельности (см. Приложение 3), растянутость их во времени и высокие квалификационные требования. Необходимо обладать знаниями в различных сферах деятельности: управленческой, финансовой и т.д. Как уже отмечалось, несоответствие культур объединяющихся компаний чаще всего становится причиной подавляющего большинства неудавшихся слияний. Можно ставить четкие задачи, находить потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, но, не решив этой проблемы, можно столкнуться с неудачными слияниями. Поэтому перед отделом слияний (поглощений) помимо перечисленных и охарактеризованных выше процедур стоит так называемая «культурная программа»: первый этап выявление «культурных проблем», связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости; второй этап сформировать корпоративную культуру новой компании, чтобы сотрудники ее восприняли и старались эффективнее трудиться. Здесь возникает вопрос, в каких проявлениях существует корпоративная культура? Представляется полноценным и убедительным подход специалистов МсКтзеу, которые под корпоративной культурой связь между поведением и организационной эффективностью и считают, что корпоративная культура существует в трех проявлениях (схема 3.3.1.) Следует отмстить, что существуют значительные различия в отслеживании эффективности работы. Например, в американских компаниях руководители ежемесячно на встречах сверяли реальные показатели деятельности, а в европейских компаниях эти показатели обсуждались при личной встрече с генеральным директором один на один. Необходимо вырабатывать единый стандарт объединенной компании. При слиянии (поглощении) приходится пересматривать процесс принятия решений, стратегического планирования, методы контроля за эффективностью деятельности. Необходимо развивать методы управления, сплачивающие руководителей. 136 Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется заплатить всю зарплату плюс бонус. Топ-менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100-процентное вознаграждение (т.е. зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса наличными, половину опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию. Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределенное время (часто это происходит из-за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами). В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого-то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе компаниипокупателя, о том, какие должности дублируются в поглощенной компании. Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников. И, наконец, может возникнуть вопрос, достаточно ли высокого вознаграждения, конкурсного отбора для успешной кадровой политики при слиянии? Успешность кадровой политики при слияниях должна определяться открытостью общения и вниманием к ключевым сотрудникам. Если они участвуют в объединении, чувствуют к себе внимание со стороны руководства, то вряд ли они начнут искать работу на стороне. У ключевого сотрудника должна быть четко прописана перспектива, он должен верить, что он нужен новой компании. Таким образом, успех слияния зависит от возможностей и успешности проводимой кадровой политики, ее выстраивания, начиная с формирования команды по слиянию, определения структуры, занимающейся процедурой слияния, наделения ее соответствующими функциями и сохранения ключевых сотрудников после завершения сделки по слиянию (поглощению), созданию условий для их эффективного использования. 142 |