|
> Зависит от результатов преобразования компании. > Может потребовать замены кадров (полной или частичной, перераспределения их полномочий). > Требует значительной разъяснительной работы. > Играет решающую роль в смене руководства. В процессе слияния и последующей интеграции корпоративных культур важно определить, удалось ли создать сплоченную руководящую команду, подающую пример для остальных сотрудников. Чтобы выработать одинаковое понимание задач развития новой компании, необходимо: выявить различия в позициях топ-менеджеров объединившихся компаний; наладить взаимопонимание и взаимодействие между ними; организовать встречи топ-менеджмента и сотрудников новой компании; привлекать как можно больше сотрудников к процессу интеграции; установить систему контроля, чтобы отслеживать процесс выработки общих подходов у топ-менеджмента. Сам процесс формирования корпоративной культуры объединенной компании нельзя пускать на самотек, необходимо четкое руководство со стороны топменеджмента, для чего рекомендуется следовать основным принципам: пересмотреть основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний); проводить ротацию членов команды, проводящей слияние и интеграцию; размещать сотрудников из разных компаний в одном офисе; распространять принципы новой культуры, вести опросы и беседы с сотрудниками; регулярно проводить опросы, чтобы контролировать процесс культурных преобразований; обеспечить единую символику: ввести новую форму одежды, изменить название, переоборудовать офис; выделить место и время для неформального общения сотрудников: обсуждение совместных проблем способствует распространению новой культуры. 215 |
Как проводить такие исследования? Можно опросить только руководителей, можно опросить всех сотрудников, или сделать выборку мнений. Сотрудники МсКтзеу предлагают ориентироваться на источники создания стоимости. Например, в инвестиционных банках способность создавать стоимость при слиянии определяется деятельностью нескольких профессионалов. Успех сделки зависит останутся ли они в «новой» компании. Значит, культурные противоречия нужно изучать, ориентируясь на эту группу. В процессе слияния и последующей интеграции важно, есть ли сплоченная руководящая команда пример для остальных сотрудников. Чтобы выработать одинаковое понимание задач развития «новой компании», необходимо: выявить различия в позициях топ-менеджеров объединившихся компаний; наладить взаимопонимание и взаимодействие с ними; организовать встречи топ-менеджмента и сотрудников «новой компании»; привлекать сотрудников к данному процессу; установить систему контроля, чтобы отслеживать процесс выработки общих подходов у топ-менеджмента. Далее перед отделом по слияниям (поглощениям) стоит задача разработки плана формирования новой объединительной корпоративной культуры. Никогда этот процесс нельзя пускать на самотек, процессом формирования культуры новой объединенной компании можно руководить, для чего нужно:1 пересмотреть основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний); проводить ротацию членов команды, проводящей слияние и интеграцию; размещать сотрудников из разных компаний в одном офисе. Чтобы сократить затраты на обучение и сохранить клиентов; распространять принципы новой культуры, вести опросы и беседы с сотрудниками; регулярно проводить опросы, чтобы контролировать процесс культурных преобразований; обеспечить единую символику: ввести новую форму одежды, изменить название, переоборудовать офис; 1Здесь обобщены наиболее интересные, по мнению автора, предложения консалтинговых фирм. 138 выделит место и время для общения сотрудников, обсуждение совместных проблем способствует распространению новой культуры. Основная проблема в «новой компании» после слияния (поглощения) как сохранить талантливых сотрудников. При слияниях, как и любых переменах, сотрудники волнуются, не зная, что их ждет, а конкуренты стараются переманить к себе лучших работников. Статистика свидетельствует, что до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной компании в первые три года. Одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Поэтому с целью сохранения талантливых сотрудников нужно, как представляется, провести ряд мероприятий: 1. на стадии сделки слияния (поглощения) определить талантливых сотрудников, включая и топ-менеджеров, и рядовых сотрудников; 2. осуществить программу сохранения сотрудников: обеспечить выплаты денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния; ввести практику индивидуального наставничества; вменить в обязанность руководителям удерживать ключевых сотрудников своих подразделений; 3. проводить только быстрые назначения в условиях неопределенности слияний (поглощений.) Конкуренты понимают, что все сотрудники поглощенной компании находятся в подвешенном состоянии ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там, и сколько будет получать за свой труд. По мнению многих экспертов, предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии. При слияниях (поглощениях) огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам, обеспечивающим рост стоимости для акционеров. Но руководители начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора. Как показало проведенное несколько лет назад исследование, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских 139 |