|
На основании изложенного можно утверждать, что решение проблем «человеческого фактора» в реорганизации компании путём слияний (поглощений) требует от менеджмента выполнения нетрадиционных, не свойственных производственной деятельности работ, многие из которых требуют решений на уровне экспертной оценки, интуиции или скрытых договоренностей. Однако от таких решений зависит, сможет ли объединенная компания начать эффективно работать в ближайшее время или же истинная интеграция не произойдет, и через несколько лет всё (кроме денег, людей и времени) вернется на прежние позиции. В зарубежной практике компании, решающие проблемы роста и реструктуризации путём слияний (поглощений), имеют постоянную команду и специальное подразделение, занимающиеся такими специфичными вопросами и осуществляющими мониторинг реализации программы слияния. Одно из основных условий успеха слияния (поглощения) —сильная команда (а возможно и две, в зависимости от сложности задач), участвующая в данном процессе. Команда, проводящая слияние на всех его этапах, от выработки стратегии до заключения сделки, должна быть сформирована из опытных руководителей подразделений, которые не только лучше всех справляются со своими функциональными обязанностями, но и умеют стратегически мыслить, просчитывать различные альтернативные варианты развития ситуаций. В эту команду могут войти и высокопрофессиональные менеджеры, и рядовые сотрудники специалисты в самых различных областях, начиная от маркетинга и кончая специалистами в области юриспруденции, налогов, бухгалтерии и т.п. Важен также и состав команды, осуществляющей слияние (поглощение): разнообразие участников команды привнесет в процесс различные подходы и взгляды. Однородный же состав команды, скорее всего, обречет слияние на неудачу. Сочетание различного профессионального опыта и знаний приведет к более детальному анализу и более тщательной проработке сделки по слиянию компаний. Аналогично выстраивается состав и организуется работа команды в постинтеграционном периоде. Возможны смещения и акценты в пользу эффективной кадровой политики и мер по выстраиванию новой корпоративной культуры. Таким образом, работа управляющей команды в реорганизации путём слияний (поглощений) требует применения сложных многоуровневых мер, прямо216 |
оценивать свое предприятие глазами стороннего наблюдателя и готовность использовать любые возможности для создания дополнительной стоимости»1. Это меняет картину управления, предполагает выбор приоритетов, исходя из принципов создания стоимости. Речь идет о переориентации системы планирования, оценки результатов деятельности, изменений взаимоотношений с инвесторами, поиска источников роста стоимости. Появляется необходимость установить тесную связь между стратегическим и оперативным планированием, с одной стороны, и финансовыми потребностями компаний и их инвесторов, с другой. Возникает потребность в появлении руководителей, которые могут разработать корпоративную стратегию, ориентированную на рост стоимости и команды, способной осуществить поставленную задачу. Чтобы реализовать открывающиеся возможности в процессе слияний (поглощений), руководство должно определить их цели и задачи, проработать способ их выполнения на всех уровнях от рядовых сотрудников до топ-менеджеров. Одно из основных условий успеха слияния (поглощения) сильная команда, участвующая в данном процессе. Команда, проводящая слияние на всех его этапах от выработки стратегии до заключения сделки, должна быть сформирована из самых опытных руководителей подразделений, которые не только лучше всех справляются со своими функциональными обязанностями и умеют стратегически мыслить, просчитывать различные варианты ситуаций. В эту команду могут войти и высокопрофессиональные рядовые сотрудники специалисты в самых различных областях: начиная от маркетинга и кончая специалистами в области юриспруденции, налогов, бухгалтерии и т.п. В процессе сделки по слияниям (поглощениям) велика роль топменеджеров, но это не единственная их задача. Должна продолжаться будничная работа по решению неотложных вопросов. Проблема обеспечения стабильности функционирования компании не должна выпадать из поля зрения топменеджмента. Наблюдения доказывают, что процедуры слияний, особенно процесс интеграции, чреваты снижением заинтересованности сотрудников в результате труда. В период интеграции производительность труда часто падает на 5-10%, а доходы компании могут снизиться на 8%. Предположительно, что в развивающихся странах риск финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых2. 1Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000, С.53. 2Бекье М. Путеводитель по слиянию. / Вестник МсКшзсу 2003, №2, с.34 134 Одно из основных условий успеха слияния (поглощения) сильная команда, участвующая в данном процессе. Команда, проводящая слияние на всех его этапах от выработки стратегии до заключения сделки, должна быть сформирована из самых опытных руководителей подразделений, которые не только лучше всех справляются со своими функциональными обязанностями и умеют стратегически мыслить, просчитывать различные варианты ситуаций. В эту команду могут войти и высокопрофессиональные рядовые сотрудники специалисты в самых различных областях: начиная от маркетинга и кончая специалистами в области юриспруденции, налогов, бухгалтерии и т.п. Однородный состав команды обречет команду на неудачу. Сочетание различных профессионального опыта и знаний приведет к более детальному анализу и более тщательной проработке сделки по слиянию (поглощению). Крупные компании должны иметь отдел по слияниям (поглощениям). Отдел по слияниям (поглощениям) полностью отвечает за эффективность организации сделки, координирует и направляет процесс интеграции. Он распоряжается имеющимися ресурсами для оперативного решения общих вопросов слияния и интеграции, обеспечивает последовательное осуществление всех стадий слияния, планирует и принимает меры по корректировке интеграционных процессов. Функции отдела по слияниям (поглощениям) определяются особенностями сделки. В некоторых случаях данный отдел осуществляет только оперативное руководство, принимает ключевые решения, а ряд других вопросов: корпоративной культуры, работа с персоналом, связи с общественностью. Успех слияния зависит от возможностей и успешности проводимой кадровой политики, ее выстраивания, начиная с формирования команды по слиянию, определения структуры, занимающейся процедурой слияния, наделения ее соответствующими функциями и сохранения ключевых сотрудников после завершения сделки по слиянию (поглощению), созданию условий для их эффективного использования. Не менее важным этапом в проведении сделок слияний (поглощений) считаются выбор критериев и объекта слияний. Выработка критериев поглощения сможет усилить стратегические преимущества компании приобретателя: стабильные денежные потоки, профессиональный менеджмент, новые технологии, рост производственных мощностей, сильные рыночные позиции. Следует выделить пять основных критериев: 148 |