Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 218]

нес), а также сама организация процесса проведения сделки слияния (поглощения).
Особое место в организации подобных сделок занимает постинтеграционный период, когда идет реализация модели интеграции.
Необходимо соблюдать требования каждого этапа организации сделки.
Процесс интеграции начинается уже на шестом этапе, окончательно формируется облик новой компании.
Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что не
представляется возможным создание единого алгоритма интеграции.
Главное: оперативность и реализация возможностей объединяемой компании, укрепление завоеванных позиций.

На эффективность реорганизации путём слияний (поглощений) влияет множество неоднозначно действующих факторов.
Максимально возможный учёт действия таких факторов придает каждому проекту слияния (поглощения) исключительную индивидуальность и сложность.
Об эффективном слиянии можно говорить лишь по прошествии определённого времени.
На стратегическое планирование, саму организацию сделок слияний (поглощений) в длительном периоде времени будут оказывать существенное влияние глобальный экономический кризис, изменения ситуации на рынке слияний (поглощений), новые экономические и законодательные инициативы государства.
Недостаток ресурсов для развития бизнеса изменяет сроки и характер осуществляемых преобразований компаний.
Эффективный менеджмент вряд ли откажется от возможностей приобретения подешевевших активов, но сроки сделок, глубина проработки Эие ЭШ^епсе, оценка стратегических альтернатив изменяются не в пользу их успешности и долгосрочное™.
Возможным представляется развитие совместных предприятий.
Одним из ключевых конкурентных преимуществ становятся компетенции по стратегическому анализу и прогнозированию, формированию эффективной управленческой команды.
Организация сделок слияний (поглощений), проведение постинтеграционного периода требуют наличия высокопрофессионального менеджмента.
Современные исследования процессов реформирования компаний показывают, что руководитель обеспечивает значительную долю успеха.
Можно высказать предположение, что лучше создавать две команды: первая по организации сделок слияний (поглощений), вторая по проведению работ постинтеграционного периода.
Требования к персональному составу достаточно высоки (профессионализм, ли218
[стр. 128]

Третий подход теория «ходьбы наугад», ориентирующая на текущие цены и отрицающая зависимости от предыдущей динамики, не всегда может дать ясную оценку акции.
Пятая стадия заключение сделки.
На ней начинаются переговоры для определения окончательной цены и структуры сделки.
Идет формальное оформление всех необходимых документов.
Считается, что именно на этой стадии должна быть раскрыта информация о предстоящей сделке.
Медленно просачивающаяся информация может вызвать определенную реакцию конкурентов, ускорить давление рыночной спекуляции.
Российские компании агрессивными банкротствами обходят момент объявления сделки.
Во многих странах требуют от компаний строго придерживаться процедуры раскрытия информации, хотя в результате могут происходить значительные изменения в рыночной стоимости акций, участвующих в сделке компаний.
Особенно если речь идет о компании-цели.
Практически на этой стадии начинается планирование интеграции.
Важная роль отводится топ-менеджеру, который должен оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, вести переговоры с регулирующими органами.
Шестая стадия закрытие сделки.
На этой стадии топ-менеджеры в ожидании одобрения сделки регулирующими органами активно взаимодействует с аналитиками, прессой, инвесторами.
Руководству впервые приходится иметь дело с менеджментом и сотрудниками компании-цели, которые с определенной долей недоверия и настороженности воспринимают грядущие перемены.
Начинается процесс интеграции самый сложный процесс, на котором совершается много ошибок, сводящих на нет всю работу по объединению.
В этот период принимаются важнейшие управленческие решения: решения о структуре объединенного бизнеса, набору брэндов, продуктовому ряду, продаже непрофильных активов, создаются основы для масштабных преобразований, формируется облик новой компании.
Специфика объединяющихся компаний настолько велика, что невозможно
создать единый алгоритм интеграций.
Главное: оперативность и реализация возможностей объединяемой компании, укрепление завоеванных позиций.

Сделка по слиянию опасна еще и потерей ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемыми расходами, что может привести к разрушению стоимости компании.
В процессе интеграции начинают всплывать противоречия типа различий в культурном соответствии объединяющихся компаний.
Эксперты МсКтзеу рекомендуют, как можно раньше сформировать образ новой объединенной 128

[Back]