Проверяемый текст
Чирков, Роман Сергеевич. Слияния (поглощения) в механизме образования интегрированных корпоративных структур (Диссертация 2005)
[стр. 365]

грацию после объединения.
Правильно сформированные управленческие команды могут стать реальной движущей силой реформирования компании, хотя автоматической гарантии успеха не будет.
Нужно учитывать человеческий фактор, выстраивать кадровую политику.
Реализация эффективных кадровых преобразований должна дополняться мерами по формированию единой корпоративной культуры, поскольку несоответствие культур объединяющихся компаний часто становится причиной неудачных слияний.
Преодоление различий достигается путём выявления «культурных проблем», связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости, формированием и закреплением новой корпоративной культуры.
Решение проблем «человеческого факгора» в реорганизации путём слияний (поглощений) требует выполнения нетрадиционных, не свойственных производственной деятельности работ, многие из которых требуют решений на уровне экспертной оценки и интуиции.
Более того, в условиях экономического спада требования к профессионализму управленческих команд будут возрастать, узкоспециализированные команды вряд ли будут эффективны, скорее встанет вопрос о создании временных управленческих команд.
Дезинтеграция ИКС в форме выделения (обособления) и аутсорсинга позволяет достичь основных целей реформирования: повысить качество продукции, увеличить прозрачность деятельности компании, а также обеспечивает достижение синергетических эффектов и рост акционерной стоимости.
Являясь инструментом реализации стратегии развития бизнеса, тщательно спланированный аутсорсинг может радикально изменить результаты деятельности компании, поэтому он является эффективным механизмом реструктуризации ИКС.
В этом контексте аутсорсинг можно определить как способ реструктуризации видов деятельности компании, сопровождающийся реформированием организационной структуры, корпоративного и оперативного управления, влекущих изменение состава акгивов и персонала.
Таким образом, аутсорсинг это определённый вид управленческой практики, применение которой ведет к комплексному преобразованию ИКС (управляющего центра, основных и обслуживающих бизнес единиц и взаимоотношений между ними).
Аутсорсинг предполагает принятие решения о реорганизации деятельности компании и о различного рода стратегий реструктуризации 365
[стр. 136]

осуществления сделки и последующую интеграцию.
Отсюда ведущая роль руководителя отдела в координации долгосрочной деятельности компании по развитию за счет внешнего роста, в разработке стратегии расширения компании, направленной на создание дополнительной стоимости для акционеров, в непосредственной организации сделок по слияниям (поглощениям) и проведения процесса интеграции.
Специфика данного отдела предполагает особые критерии оценки успешности его деятельности (см.
Приложение 3), растянутость их во времени и высокие квалификационные требования.
Необходимо обладать знаниями в различных сферах деятельности: управленческой, финансовой и т.д.
Как уже отмечалось, несоответствие культур объединяющихся компаний чаще всего становится причиной подавляющего большинства неудавшихся слияний.
Можно ставить четкие задачи, находить потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, но, не решив этой проблемы, можно столкнуться с неудачными слияниями.
Поэтому перед отделом слияний (поглощений) помимо перечисленных и охарактеризованных выше процедур стоит так называемая «культурная программа»: первый этап выявление «культурных проблем», связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости; второй этап сформировать корпоративную культуру новой компании, чтобы сотрудники ее восприняли и старались эффективнее трудиться.
Здесь возникает вопрос, в каких проявлениях существует корпоративная культура? Представляется полноценным и убедительным подход специалистов МсКтзеу, которые под корпоративной культурой связь между поведением и организационной эффективностью и считают, что корпоративная культура существует в трех проявлениях (схема 3.3.1.) Следует отмстить, что существуют значительные различия в отслеживании эффективности работы.
Например, в американских компаниях руководители ежемесячно на встречах сверяли реальные показатели деятельности, а в европейских компаниях эти показатели обсуждались при личной встрече с генеральным директором один на один.
Необходимо вырабатывать единый стандарт объединенной компании.
При слиянии (поглощении) приходится пересматривать процесс принятия решений, стратегического планирования, методы контроля за эффективностью деятельности.
Необходимо развивать методы управления, сплачивающие руководителей.
136

[Back]