|
организации факторы, называемые стратегическими факторами, т.е. проводится ориентация на будущее, в связи с чем необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели следует ставить. Для решения этих задач на основании оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели физкультурно-спортивной организации. Таким образом, формируются три составляющие эффективного управления любой физкультурно-спортивной организацией (4, 70): • правильно выбранные долгосрочные цели; • глубокое понимание конкурентного окружения; • реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Важным этапом управления является формирование альтернативных направлений развития физкультурно-спортивной организации, их оценка и выбор лучшей альтернативы для реализации. Для этого используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития и портфельный анализ (39). Необходимо отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития физкультурно-спортивной организации представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет их руководителям и менеджерам осмыслить возможные направления развития. На этом этапе важным является размышления о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям это может привести. Поэтому разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения возможных изменений повышают гибкость предприятия. Причем этот эффект проявляется даже в том случае, когда принятый план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались (39, 70, 114). 44 |
<9 Внешняя среда Стратегический ■Ресурсы анализ Рис. 1. Этапы стратегического управления. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности) предприятия, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии любого предприятия, в том числе и физкультурно-оздоровительной и спортивной сферы. В то же время, стратегическое управление невозможно без глубокого изучения конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает обязательное проведение маркетинговых исследований. В форме мониторинга и оценки внешних угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон физкультурно-оздоровительной или спортивной организации. Последнее является отличительной чертой и основой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического управления его ориентация на будущее, в связи с чем необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели следует ставить. Для решения этих задач на основании оценки стратегических факторов определяется 13 корпоративная миссия и долгосрочные цели физкультурно-спортивной организации. Таким образом, исходя их вышеизложенного, эффективная стратегия любой физкультурно-оздоровительной или спортивной организации должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: • правильно выбранные долгосрочные цели; • глубокое понимание конкурентного окружения; • реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Вторым, не менее важный этапом стратегического управления является формирование альтернативных направлений развития физкультурно-спортивной организации, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Для этого используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития и портфельный анализ. Необходимо отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития физкультурно-спортивной организации представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет их руководителям и менеджерам осмыслить возможные направления развития. На этом этапе важным является размышления о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям это может привести. Поэтому разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения возможных изменений повышают гибкость предприятия. Причем этот эффект проявляется даже в том случае, когда принятый план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались [45]. В целом, когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. При этом 14 |