|
Продолжение таблицы 9 1 2 3 4.Построение модели формирования фактической информации но предприятию и по подразделениям. 5. Постросчше информационной модели анализа, исполнения бюджета предприятия и подразделений. б.Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям: предприятие в целом; функциональные направления: сбыт; производство; снабжение; НИОКР; общефирменные службы. 111 Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования [81;103; 137] 1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета предприятия и подразделений. 2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета предприятия и подразделений. 3. Определение порядка контроля исполнения бюджета предприятия и подразделений. 4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета предприятия и подразделений. 5 .Организационный порядок проведения корректировки планов, целей, мероприятий и бюджетов подразделений и предприятия в целом. Бюджет баланса по листу ^П роведение организационных изменений в компании [38; 137; 148] 1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюджетирования. 2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования. 3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования на предприятии. 1 |
• НИОКР; • общефирменные службы. 2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования. 2.1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования — формирование количественных показателей деятельности предприятия и его подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений. 2.2. Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям. 2.3. Построение модели формирования плановой информации по предприятию и подразделениям. 2.4. Построение модели формирования фактической информации по предприятию и по подразделениям. 2.5. Построение информационной модели анализа, исполнения бюджета предприятия и подразделений. 2.6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям: • предприятие в целом; • функциональные направления: сбыт; производство; снабжение; НИОКР; общефирменные службы. 3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования. 3.1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета предприятия и подразделений. 113 3.2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета предприятия и подразделений. 3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета предприятия и подразделений. 3.4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета предприятия и подразделений. 3.5. Организационный порядок проведения корректировки планов, целей, мероприятий и бюджетов подразделений и предприятия в целом. 4. Проведение организационных изменений в компании. 4.1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюджетирования. 4.2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования. 4.3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюжетирования на предприятии. В процессе внедрения бюджетирования предпочтительнее идти по пути поэтапного внедрения бюджетов. Первоначально внедряется БДДС, затем БДР и только после этого ББЛ. Но при этом должен соблюдаться комплексный интеграционный подход при постановке различных элементов бюджетной системы (БДДС, БДР, ББЛ), т.е. подход к организационной и функциональной структуре предприятия с точки зрения планирования и мониторинга движения денежных средств, затрат и стоимости предприятия. Как показала практика внедрения управленческого учета на предприятиях энергетики, наиболее предпочтительным подходом к данному процессу является проектный метод. В соответствии с ним создается временная проектно-целевая группа (ВЦПГ), в которую входят работники подразделений, которые задействованные в системе управленческого учета. Перед началом работы ВЦПГ создается устав проекта. Устав проекта организационный документ, в котором описываются: |