Проверяемый текст
Ивахнюк, Аэлита Виленовна; Диагностика экономического состояния как элемент обеспечения устойчивого развития предприятия (Диссертация 2000)
[стр. 78]

тельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия); 3.
Конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа
принижаемых решений и т.д.
Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.
На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия.
На этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам.
Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов с тем, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью.
Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным.
Предприятие не может своевременно оплачивать долги.
Разработка программ выхода из состояния банкротства является отдельной темой.
Однако существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев.
Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры: • смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам; • изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций; • установление жесткого контроля затрат;
изхменение культуры работы (переподготовка, персонала, психологическая переориентация): • сокращение номенклатуры продукции и услуг; • усиленный маркетинг.
Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры.
В большинстве случаев это .последовательный отказ от прежнего профиля предприятия.
Улучшение общих условий хозяйствования поставит предприятия перед необходимостью наиболее адекватно отреагировать на открывающиеся возможности.
Надо заметить, что конкурентная борьба в период роста
экономи78
[стр. 95]

95 Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении.
Однако особую тревогу должны вызывать: • резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений); • увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции); • старение дебиторских счетов; • разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности; увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности); • снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия); 3.
Конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа
принимаемых решений и т.д.
Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.
На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия.
На этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам.
Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов с тем, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.


[стр.,96]

96 На второй стадии начинаются трудности с наличностью.
Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным.
Предприятие не может своевременно оплачивать долги.
Разработка программ выхода из состояния банкротства является отдельной темой.
Однако существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев.
Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры: • смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам; • изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций; • установление жесткого контроля затрат;
изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация): • сокращение номенклатуры продукции и услуг; • усиленный маркетинг.
Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры.
В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия.
Улучшение общих условий хозяйствования поставит предприятия перед необходимостью наиболее адекватно отреагировать на открывающиеся возможности.
Надо заметить, что конкурентная борьба в период роста
экономики отличается особой остротой.
Если сегодня отечественные предприятия все находятся в одинаковом «лежачем» положении, то в условиях роста спроса на их продукцию наиболее подготовленные из них захватят рынок [69].
Факторами, обеспечивающими быстрое реагирование на рост спроса, являются:

[Back]