|
ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке обычно от 60 до 80 человек. Предварительно создаемся группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения подвернется значительному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится иногда до полугола, а то и более, и в любом случае до того момента, пока все без исключения не придут к полному согласию. Длительная подготовка решения сторицей окупается быстротой его реализации, поскольку все. кого касаются егопоследствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним важнее, чем существо самого•решения, поскольку различия в возможных вариантах менее значительны; важнее общее согласие в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок. Ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление. Острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допустить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено контролировать качество производимой продукции и которые несут за это всю ответс твенность.. Уникальным механизмом воплощения этой концепциив жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью кружков является самостоятельная постановка и решение вопросов повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства, совершенствования кооперации труда. Другие черты. М ногие из них имеют производный или уточняющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К 69 |
производственно-техническую, финансово-сбытовую или социальноэкономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, задействован в 60, а то и в 100 таких группах, нарабатывая полезный опыт, получая его от старших коллег и делясь им с младшими. Коллективные ценности. Управление японской фирмой строится по принципу «единая семья единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей фирмы, формированию корпоративного, или группового сознания. Групповое сознание является цементирующим элементом и пронизывает буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия решения по возникшей проблеме. Г р у п п о в о й метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке обычно от 60 до 80 человек. Предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения подвергается значительному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится иногда до полугода, а то и более, и в любом случае до того момента, пока все без исключения не придут к полному согласию. Длительная подготовка решения сторицей окупается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним важнее, чем существо самого решения, поскольку 82 различия в возможных вариантах менее значительны; важнее общее согласие в рамках определенной, сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок. Ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление. Острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допустить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено контролировать качество производимой продукции и которые несут за это всю ответственность. Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью кружков является самостоятельная постановка и решение вопросов повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства, совершенствования кооперации труда. Другие черты. Многие из них имеют производный или уточняющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К числу наиболее значимых «деталей» следует отнести: преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» пяти принципов работы: «сейри» (организованность), «сейтон» (опрятность), «сейсо» (чистота), «сейкецу» (чистоплотность) и «ситсуке» (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам. 83 |